【正文】 BOM表分解生產(chǎn)計(jì)劃并分品種匯總需求 計(jì)劃員的設(shè)立和崗位職責(zé) 崗 位 描 述 主要工作 ? 接收生產(chǎn)部門下達(dá)的月滾動生產(chǎn)計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)計(jì)劃的分解和分品種分解 ? 根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進(jìn)行需求匯總 ? 按規(guī)定的時(shí)間提交分品種物料滾動需求計(jì)劃給各個業(yè)務(wù)員 ? 分解周生產(chǎn)計(jì)劃、日生產(chǎn)計(jì)劃，并相應(yīng)提交物料需求計(jì)劃 ? 與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收 BOM表修改的通知，并對 BOM表進(jìn)行更新和維護(hù) 預(yù)估人數(shù) 5~6人 TTT 是否需要認(rèn) 定新的供應(yīng)商？ 戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同 一般采購流程 的采購行為的分析并提交報(bào)告 ? 對供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和維護(hù) 采購行為的分析匯報(bào) ? 分析各種 的采購 ? 品種相關(guān)性要求較低 約 10人 約 5人 約 2~3人 TTT 操作采購的合并和單獨(dú)設(shè)置可以精減人員，并避免操作業(yè)務(wù)員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的“分開” 操 作 采 購 組 (組長 ) 構(gòu)成 職責(zé) 設(shè)立原則 預(yù)估人數(shù) 計(jì)劃員 業(yè)務(wù)員 ? 接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃并做BOM表分解 ? 分品種計(jì)劃需求加總 ? 與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，更新 BOM表 ? 接收計(jì)劃員傳遞的分品種需求計(jì)劃 ? 根據(jù)已訂合同、在途、安全庫存核算實(shí)際需求 ? 安排訂單計(jì)劃 ? 下訂單并追蹤 ? 按最終產(chǎn)品 /使用方分別設(shè)計(jì)劃員 ? 對應(yīng)戰(zhàn)略采購的品種安排 ? B、 C類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員可以進(jìn)行合并 ? 進(jìn)口和國產(chǎn)分開 5~6人 10~15人 操作采購組設(shè)立的基本原則 TTT 各個戰(zhàn)略采購組組長負(fù)責(zé)組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔(dān)大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作 崗 位 描 述 主要工作 ? 負(fù)責(zé)組內(nèi)業(yè)務(wù)開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào) ? 監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購行為 ? 負(fù)責(zé)總體采購戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn) ? 與操作采購的溝通和協(xié)調(diào) ? 每年制訂戰(zhàn)略性目標(biāo)和計(jì)劃 (如：成本降低計(jì)劃，供應(yīng)商數(shù)量減少計(jì)劃 )并負(fù)責(zé)這些計(jì)劃的實(shí)施和結(jié)果考核 ? 為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略 /方法的指導(dǎo) ? 聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務(wù)匯報(bào)，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核 ? 參與供應(yīng)商評價(jià)和審核 ? 與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況 ? 對所有品種采購行為做總結(jié)報(bào)告，向部長 /副部長匯報(bào) ? 與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案 人 數(shù) 戰(zhàn)略采購組組長的設(shè)立和崗位職責(zé) 7人 TTT 戰(zhàn)略采購業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)采購 的采購金額小 ? 除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低 ? 對采購人員的要求一般 ? 單一 B類 采購內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 ? 供應(yīng)商的交叉最少 ? 利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢 ? 適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求 ? 對日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小 ? 非生產(chǎn)性 采購組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 戰(zhàn)略性采購 操作性采購 ? 供應(yīng)商管理 (選擇、評價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商 ) ? 供應(yīng)市場的研究和分析 ? 制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施 ? 改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施 ? 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 ? 對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé) ? 標(biāo)準(zhǔn)合同的制定 ? 支持新產(chǎn)品開發(fā) ? 需求預(yù)測 ? 制定物料需求計(jì)劃 ? 下訂單 ? 庫存管理 (指庫存水平 ) ? 貨物的接收 ? 支付 ? 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ? 過程控制 TTT 戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項(xiàng)功能都能得以高效地發(fā)揮 操作采購 戰(zhàn)略采購 ? 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上： – 優(yōu)選分供方 (ABC供應(yīng)商 ) – 制定差異化的采購模式 (根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商 ) – 降低分供方的數(shù)量 – 發(fā)展 /整合供應(yīng)商 ? 與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 ? 采購策略 /流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng) ? 可以有更多的時(shí)間和精力對供應(yīng)市場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力 ? 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作 ? 更有效地保證 采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案 ?制定分供方的量化評價(jià)指標(biāo)體系 ?與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議 TTT 為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，羅蘭 ?貝格項(xiàng)目組與？？課題小組在過去 3個月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會，并相應(yīng)提出關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議 內(nèi)部審計(jì)和研討會 ? 18個采購組有關(guān)組織分工、采購周期和流程的訪談約 30次 ? 小型的研討會 25次 ? 大型研討會 3次 ? 采購核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析 ? 發(fā)放不同調(diào)查問卷 15份 ? 采購支持功能部門的訪談 5次 ? 與采購相關(guān)的其它部門訪談 3次 ? 供應(yīng)商訪談共 10家 競爭對手訪談 3家 ? 其它行業(yè)的訪談 2 家 (GE、 菲利浦亞明 ) 外部調(diào)查 主要工作總結(jié) 關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議 TTT 由于六個關(guān)鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭 ?貝格將從四個模塊給出相應(yīng)的建議 項(xiàng)目 目標(biāo) 需求申請 供應(yīng)商選擇一般流程 部長 / 副部長 戰(zhàn)略采購組 組長 成本工程師 質(zhì)量工程師 技術(shù)部門 /使用部門 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 需求 供應(yīng)商初選 索取樣品 試樣 供應(yīng)商考察 供應(yīng)商評價(jià) 確定供應(yīng)商 相關(guān)人員 /部門 主要流程步驟 尋找供應(yīng)商 (3家以上 ) 索取樣品 試樣 /檢驗(yàn) 采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查 給供應(yīng)商打分 (研討會的形式 ) 供應(yīng)商 評估結(jié)果 審核 審核 不 (推薦供應(yīng)商 ) ? 規(guī)格說明 ? 樣品審核報(bào)告 是 TTT 采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并行進(jìn)行的 采購流程與新品開發(fā)流程并行進(jìn)行 優(yōu)點(diǎn) ? 采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對 (20) 在產(chǎn)品制造過程中是否使用危險(xiǎn)的 采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案 8 . 流程優(yōu)化方案 41 . 供應(yīng)商評價(jià)和管理體系 54 . 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69 C. 其它方面的建議 84 D. 機(jī)構(gòu)改革過渡方案的實(shí)施安排 92 TTT A. 項(xiàng)目目標(biāo)和工作總結(jié) TTT 供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升 項(xiàng)目目標(biāo) ?分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議 ?優(yōu)化采購核心流程，實(shí)現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低 ?完善 采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案 TTT 采購內(nèi)部先實(shí)行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 過渡期目標(biāo)方案 部長 / 副部長 數(shù)據(jù)組 操作 采購組 質(zhì)量 工程師 重點(diǎn) 1) 項(xiàng)目組 戰(zhàn)略采購組 非生產(chǎn) 性 采購組 TTT 戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設(shè)立應(yīng)該根據(jù)品種及其采購的復(fù)雜度進(jìn)行 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立的基本原則 采購特征 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則 預(yù)估人數(shù) ? 單一 可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 ? 杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購 B類或 C類產(chǎn)品 ? 根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并 ? 每個采購經(jīng)理可以擔(dān)任 3~4種甚至更多 品種的采購模式 ? 制訂優(yōu)化的計(jì)劃并實(shí)施 與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào) ? 了解新品開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)程 ? 在供應(yīng)商選擇上有技術(shù)部門協(xié)調(diào) 15人 TTT 分析員主要負(fù)責(zé)各種 的齊套 管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為 ? 各種 采購組組長對 C類 確定實(shí)際需求 TTT 進(jìn)口 招標(biāo) 1)的基本流程 相關(guān)部門 主要流程步驟 審計(jì)法務(wù)部 技術(shù)部門 成本工程師 質(zhì)量工程師 采購組長 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 部長 招標(biāo)通知 2) 文件準(zhǔn)備 邀標(biāo) 接標(biāo) 開標(biāo) /評標(biāo) 審批 中標(biāo)通知 簽訂合同 通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù) 批準(zhǔn) 批準(zhǔn) 審核 審核 文件準(zhǔn)備 文件發(fā)放 接收投標(biāo) 在約定的時(shí)間、地點(diǎn)，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評審 綜合意見書 通知中標(biāo)方 簽訂合同 通知分析員 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)指標(biāo) ? 更改供應(yīng)商數(shù)據(jù) 1) 建議：在供貨商內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，對于新的供應(yīng)商，應(yīng)該先認(rèn)定，后招標(biāo) 2) 預(yù)先規(guī)定好招標(biāo)的 齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性和相對穩(wěn)定性以及 外，大部分 采購降低成本的指標(biāo)： x% ? 每年各個品種供應(yīng)商數(shù)量降低的指標(biāo)： y個 ? 每年各個品種交貨期縮短的指標(biāo)： z天 ? 每年各個品種付款期延長的指標(biāo)： m天 ? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標(biāo)： n% ? 各品種齊套率指標(biāo) (偏差 )： k%(1~2%) 量化的考核指標(biāo) 與業(yè)績考核掛鉤 與業(yè)績考核掛鉤 TTT 完善的匯報(bào)制度是內(nèi)部控制的重要手段 匯報(bào)制度 向誰匯報(bào) 匯報(bào)的內(nèi)容 匯報(bào)時(shí)間 匯報(bào)形式 各戰(zhàn)略采購組組長 部長 /副部長 ? 各 的采購行為 (價(jià)格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額 ) ? 月、季、年的匯報(bào) 書面 操作采購業(yè)務(wù)員 操作采購組長 ? 各類 采購分工 + + 適合 的 ? 所采購的 實(shí)行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時(shí)間上的節(jié)省 ) ？？的特點(diǎn) ? 生產(chǎn)基地比較集中 ? 事業(yè)部制尚未成熟 ? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時(shí)間 采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應(yīng)？？的特點(diǎn) 選擇這種模式的原因 TTT “完全集中采購”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團(tuán)總部 集團(tuán)總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應(yīng)商 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購關(guān)鍵條款 ? 具體的訂單 ? 物流 ? 信息 ? 支付 ? 技術(shù)交流 ? 提供技術(shù)采購支持 ? 反饋業(yè)務(wù)實(shí)施情況 ? 提供具體的采購需求 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) TTT “集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施”模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部 集團(tuán)總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應(yīng)商 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購關(guān)鍵條款 ? 訂單、物流、信息、支付、參與談判 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 操作采購部門 ? 采購指導(dǎo) ? 技術(shù)交流 ? 談判支持 ? 具體采購需求 TTT “完全分散”模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負(fù)責(zé) 集團(tuán)總部 事業(yè)部 采購部門 供應(yīng)商 ? 采購指導(dǎo) ? 技術(shù)交流 ? 采購要求 (技術(shù)、交貨等 ) 戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術(shù)等 ) ? 采購要求 ? 具體采購需求 ? 與供應(yīng)商談判 ? 確定采購條款 ? 采購指導(dǎo) ? 流程優(yōu)化支持 TTT 隨著？？的進(jìn)一步發(fā)展，可以考慮使 均可以采取標(biāo)準(zhǔn)合同的方式采購設(shè)計(jì)流程 AB的供應(yīng)商一般選擇 2~3家 (根據(jù)評分的結(jié)果確定 ) ? 根據(jù)供應(yīng)商的等級確定供貨比例 – 如果選擇的供應(yīng)商分別屬于 ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70~80%： 20~30%： 0的差異化比例確定 – 如果沒有 A級的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu) (如： 50： 30： 20)，并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理 ? 每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù) /資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 ? 評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會的形式公開進(jìn)行 ? 對于不能明確作出評分決定的項(xiàng) (如：數(shù)據(jù)不足等 )，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明 說明 TTT 因素“總體情況”反映供應(yīng)商的整體能力 總體情況： 100分 (15) 1 因素 主要指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分人 主要指標(biāo) 評分標(biāo)準(zhǔn) 評分人 總 體 情 況 1. 企業(yè)知名度 (30) 2. 供貨能力 (20) 3. 地理位置 (15) A 相關(guān)領(lǐng)域的國際知名企業(yè) 30 B 相關(guān)領(lǐng)域國際知名企業(yè)在 中國的合資企業(yè)