【正文】 16。 有挫折和焦慮感，目標(biāo)能完成嗎？216。 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團(tuán)隊成員參與決策 .優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 — 教練型 行為：多指揮，多支持決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：頻繁優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量第三階段 穩(wěn)定期 (Forming)216。 團(tuán)隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)216。 其痛苦主要集中在：? 工作量的巨大與時間的矛盾? 經(jīng)濟(jì)收入的壓力? 個人晉升與特長的發(fā)揮? 下屬員工的管理216。他們更多的是從公司戰(zhàn)略角度來考慮的得分： 依賴下屬 與上司相處的八項原則 (續(xù) 2)216。 實(shí)際成績216。 擬定計劃，必須顧及有關(guān)部門和整體立場216。 看看別人是如何提建議的優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量對待拒絕 —— 如何應(yīng)付上司的拒絕216。東西方人格構(gòu)成差異東西方人格構(gòu)成差異優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量中國人（大陸）西方人（美國）親密 疏遠(yuǎn)支配親密 疏遠(yuǎn)支配服從服從完整的管理閉環(huán) 缺失的管理閉環(huán)東西方管理差異東西方管理差異優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量(1) 具體實(shí)踐諾言216。 耐心，切記不要過分熱情216。標(biāo)新立異 解決方案? 上司先樹立勇于承擔(dān)責(zé)任的榜樣? SMART目標(biāo)? 成功授權(quán) —— 你來做你負(fù)責(zé)? 更多培訓(xùn)優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量(7)216。小人 講信用，講實(shí)效216。 在其他人能聽到你說話時，表示你不應(yīng)在工作時討論這種東西216。216。 3. 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？? 是 —— 則可授權(quán)，既可以完成任務(wù)，又可是部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量練習(xí)四：授權(quán) (續(xù) )216。 自己沒有太多時間用在管理和決策上216。實(shí)際上，當(dāng)他的演講稿撰寫人把講稿給他之后，他會瀏覽一遍，然后把當(dāng)中的一些例子換成他覺得更好，對聽眾更合適的例子216。由于對這些信息已經(jīng)耳熟能詳，他們就成了拉拉隊中的一員 —— 這是每個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)都需要的216。這樣，他就能了解到有關(guān)議題的正反兩方面意見。溝通的種類溝 這件事就是這么回事，上次已經(jīng)發(fā)生了，沒必要再講。 接收者? 設(shè)身處地地聆聽216。 跟進(jìn)技巧? 開放式的引導(dǎo)? 簡短的鼓勵? 偶爾的詢問? 注意的沉默優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量傾聽技巧 (二 )216。 心態(tài)開放 —— openness216。 管理不能被重復(fù)驗(yàn)證，科學(xué)必須是能夠重復(fù)驗(yàn)證的東西216。 高熱情，低能力? 較為常見，尤其是年輕人和新入員工? 充分利用其熱情，及時進(jìn)行系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)? 提出提高工作能力的具體要求和工作方法? 調(diào)整到最合適的崗位216。事實(shí)求是，不夸大不說謊216。 相互支持 mutual support216。 三月 2100:49:0700:49Mar2130Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 00:49:0700:49:0700:493/30/2023 12:49:07 AM1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的 積 累。 三月 21三月 21Tuesday, March 30, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 2023/3/30 0:49:0700:49:0730 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強(qiáng) 不息。 勝 人者有力，自 勝 者 強(qiáng) 。 30 三月 202312:49:07 上午 00:49:07三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 2112:49 上午 三月 2100:49March 30, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。 富有建設(shè)性的沖突 constructive conflict216。 清晰的角色和職責(zé) clear roles and responsibility 216。在別人困難時給他幫助216。什么是員工心目中的好公司？同事/私人關(guān)系網(wǎng)公司形象/自豪感學(xué)習(xí)環(huán)境/增加個人價值工作滿意度/個人成就獎勵/被認(rèn)可發(fā)展機(jī)會/個人進(jìn)步組織氛圍/無歧視，開放好領(lǐng)導(dǎo)/尊重與關(guān)懷優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量 彼此平等 —— equality優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量有效溝通的十二宗罪 (上 ) 不能積極聆聽，有偏見， 先入為主，判斷錯誤216。 接收的障礙? 環(huán)境刺激? 接收者的態(tài)度和觀念? 接收者的需求和期望216。 溝通不是太難的事情，我們每天不都是在溝通嗎？有效嗎？他明白嗎？你在溝通事情的結(jié)果還是原因？主觀貼標(biāo)簽？216。優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量216。他不會隨意改變想法，轉(zhuǎn)向不同的目標(biāo)。 要求員工把每件事都向自己匯報優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量羅納德 7. 該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成此工作嗎？? 若有精力 —— 則可授權(quán)給他216。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動216。 引導(dǎo)雙方攻擊你216。如何做決策？問題事實(shí)癥結(jié)解決方案雙向核實(shí)最佳選擇優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量沖突的二維模型決斷不決斷不合作 合作*競爭 (暴力 )*回避*妥協(xié)*協(xié)作*遷就 (適應(yīng) )決斷滿足自己的要求合作 滿足對方的要求 保持健壯的體魄216。 解決方案? 暫時回避? 故意低一些聲音，運(yùn)用音樂? 同理心? 表揚(yáng)他們工作中做得好的部分? 建議他們將你不滿意的部分做得更好優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量(11)挑剔愛找碴兒 216。 把目標(biāo)定明確216。 不越軌，遵循規(guī)章制度辦事216。 服從? 不潑冷水，學(xué)會贊揚(yáng)，不要吝嗇你的夸獎? 不要企圖掠奪其功勞，甚至將功勞讓給他，讓其享受成功的喜悅? 鞭打快牛，用更高的目標(biāo)去激勵優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量(2)管理完美主義的員工 216。 預(yù)先努力，再逐漸將上司帶入認(rèn)可提案的心境216。如何向上司提建議 獲得 上司的信賴216。(續(xù) 1)216。 責(zé)任重大 掌握上司的心理 許多總監(jiān)級別的經(jīng)理人，常常挑戰(zhàn)自我、跟自己加壓，使自己跟自己套上痛苦的 “ 套子 ”得分： 作為公司的高級管理人員，有很多事情他們不必事比躬親，但是關(guān)于公司戰(zhàn)略方面等重大問題的決策都需要他們做出正確的判斷216。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行如團(tuán)隊成員而非領(lǐng)袖216。 樂于實(shí)驗(yàn)和吸取經(jīng)驗(yàn)優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量如何幫助團(tuán)隊渡過穩(wěn)定期最重要 最危險形成團(tuán)隊文化 怕沖突不敢提建議優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 — 指導(dǎo)型 行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監(jiān)督：減少優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量第四階段 高產(chǎn)期 (Performing) 216。 障礙開始消失，人的本性開始顯露216。 提供團(tuán)隊所需的資訊216。 開始玩弄政治花招216。合適 在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊比傳統(tǒng)的組織更靈活 反應(yīng)更迅速 .優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量成功者 失敗者它可能是困難的 它有可能達(dá)到但它是有可能達(dá)到的 但它是很困難的總是有行動計劃 總是找到借口在每一個問題中尋找答案 在每一個答案中尋找問題總是答案的一部分 總是問題的一部分總是給予 總是索取優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量優(yōu)秀的部門經(jīng)理之中堅力量 布置一項最基本的任務(wù)，確保 3個月內(nèi)獲得成功216。 起初的時間花在你的員工身上216。 減低對別人的壓力216。 要有主見，學(xué)會拒絕216。 相信自我兩兩組合：一位演記者，一位演成功者記者提問，成功者回答1. 你人生最想實(shí)現(xiàn)什么愿望？為什么？2. 你個人對成功的定義如何？3. 你希望自己給別人留