【正文】 制 及 審核 材料的梳理 的編制 及 審核 月度經(jīng)營 活動分析會 事業(yè) 部經(jīng)理主持 劃、發(fā)電成本及各項消耗完成情況的通報 解決措施 安排 業(yè)計劃及輔助作業(yè)計劃 情況 通報 車間主任 事業(yè)部副經(jīng)理 每日 問題解決 會 ?由車間主任主持 ?會前收集好一日業(yè)績狀況及問題 ?協(xié)調(diào)解決班組無法自行解決 的 問題 ?記錄無法協(xié)調(diào)解決的問題 問題解決的核心會議，分析問題的根本原因，提出解決方案 跟蹤問題解決的進度，針對需要額外資源自持的改善活動提供及時、必要的支持 每日 早調(diào) 會 ?由 事業(yè) 部副經(jīng)理主持 ?回顧昨日績效 ?協(xié)調(diào) 事業(yè) 部級問題和工作 回顧本班的業(yè)績，提出重點關(guān)注的問題和相應(yīng)工作，及時提出需要支持的問題 舉例 以回顧當班能效業(yè)績和布置相關(guān)工作為主的交接班會，以問題識別 分析為 主 的問題解決會和以跨部門資源協(xié)調(diào)為主的每日管理協(xié)調(diào)會形成分層問題解決體系 4 McKinsey Company | 27 … 同時 輔以清晰的四層問題升級流程和反饋時限，以及確切有效的問題 分析四大原則，防止扯皮并保證問題被及時有效處理 問題發(fā)現(xiàn)與處理流程 問題分析的四大原則 “為什么？”直到弄清問題的根本原因 4. 只有自己不能解決的問題才往上報 公司 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 做出解釋 安排處理 能 不能 事業(yè)部 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 車間 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 班組 發(fā)現(xiàn)問題 分析判斷 能處理嗎？ 安排處理 能 不能 不能 資料來源：小組分析 舉例 4 ，不過分強調(diào)客觀 3. 分析問題的目的是找到根本原因，不是追究人的責任 McKinsey Company | 28 能效績效考核應(yīng)調(diào)整為獎罰更分明、考核更激進、效益更直接、落地 更 深入 能效得分 百分比 基本 目標 提升 目標 挑戰(zhàn) 目標 能效指標 企管部 事業(yè)部 車間 能效得分 潛在問題： ? 不 同級目標差距推不開 ? 有獎無罰，或懲罰力度較弱 ? 得分轉(zhuǎn)化績效，弱化考核力度 ? 能效相關(guān)指標只考核獎勵到車間，班組 和 個人的考核未直接掛鉤能效 能效得分 百分比 能效落袋收益RMB/ 能效指標 挑戰(zhàn) 目標 提升 目標 基本 目標 警戒 b d c a 改善建議點： ?不同級目標獎罰比率不一樣，越挑戰(zhàn)目標的達成獎勵力度越大 ?有獎有罰，且處罰 力度加大 ?部分關(guān)鍵能耗 KPI直接算落袋收益，事業(yè)部按比例進行 激勵（可結(jié)合運營轉(zhuǎn)型項目獎勵） ?通過 KPIKAI分解獎勵到班組和個人 a b c d a b c d a b d d 能效得分 落袋 收益 1 企管部 事業(yè)部 車間 當前能效績效考核 未來狀態(tài)能效績效考核 事業(yè)部 車間 班組 1 考慮和運營轉(zhuǎn)型持改辦獎勵結(jié)合 初步 5 McKinsey Company | 29 講座提綱 如何建立業(yè)績管理體系 化工客戶電廠案例 分享 鋼管廠業(yè)績對話案例分享 McKinsey Company | 30 建立業(yè)績管理體系，展開指標分解跟蹤、業(yè)績對話和問題解決的業(yè)績對話會議，形成業(yè)績提升和現(xiàn)場問題解決的閉環(huán)管理 資料來源：麥肯錫客戶案例 建立清晰的指標 目標值分解及 設(shè)定 有效跟蹤業(yè)績 （目視 化 管理） 進行積極的 業(yè)績對話 問題解決機制，結(jié)果及行動實施 1 2 3 4 5 發(fā)展 重點：鋼管事業(yè)部 460機組 業(yè)績管理體系 McKinsey Company | 31 對廠級的 KPI指標進行 分解確定下級指標和相關(guān)工序 … 整體設(shè)備效率模范區(qū)域要素設(shè)計 熱軋車間 穿軋減 管 坯 加熱爐 精整車間 內(nèi)外磨 生產(chǎn)計劃 整體 綜合成材率跟蹤看板（每日，周，月，季度），廠級每周業(yè)績對話會議 燒損 切頭 損失 重量 損失 管坯 長度 ? 管坯長度記錄看板（紅黃綠） 定心 質(zhì)量 ? 定心數(shù)據(jù)記錄（紅黃綠） ? 定心操作標準指導書 加熱 時間 ? 鋼坯實際加熱時間看板（紅黃綠） 氣氛 氧量 ? 廢氣氧含量看板（紅黃綠） 端部 尺寸 ? 穿軋 減工藝操作標準和優(yōu)化 ? 快開操作指導說明書（ 針對薄壁管 ） 切 頭 操作 ? 切 頭長度數(shù)據(jù)和異常切頭原因記錄和分類統(tǒng)計 ? 切頭 長度的切割標準和考核辦法 ? 一 次 /二次切頭長度看板 ? 管排 鋸設(shè)備自主維護 綜合成材率 毛 管 壁 厚 ? 高 鍋管毛管壁厚看板（紅黃綠） 其他 廢品 ? 每班 /日廢品 統(tǒng)計看板 成品管重量 ? 各 規(guī)格產(chǎn)品（包括定尺和非定尺）的最佳管坯長度標準 ? 高 鍋管成品重量看板（紅黃綠） 綜合成材率 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 32 廠級 KPI的目標和實際業(yè)績跟蹤 改善措施的執(zhí)行計劃和跟蹤 每日的問題記錄和根本原因分析問題卡 … 并對各級 KPI和 KAI進行目標確定，可視化和日常跟蹤 每日業(yè)績跟蹤和趨勢顯示 ? 廠級 KPI的 分解 ? 到 KAI的 聯(lián)系 ? 日常指標跟蹤 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 33 在此基礎(chǔ)上，通過車間和事業(yè)部的業(yè)績對話會議進行業(yè)績跟蹤和問題解決 實時 日常的實地問題解決 班組交接 會議 機組日 回顧 車間日回顧會議 事業(yè)部周 問題解決 會議 事業(yè)部 月回顧 機組 /事業(yè)部周回顧 公司業(yè)績 回顧會議 公司事 業(yè)部 分廠 / 機組 車間 班組 班組 層級 日會 周會 月會 季 /年 問題上報 問題上報 問題上報 目標和決策執(zhí)行 目標和決策執(zhí)行 目標和決策執(zhí)行 下 頁介紹 目標和決策執(zhí)行 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 34 在車間進行跨作業(yè)區(qū)的每日的業(yè)績對話和問題解決會議 機組 /車間每日業(yè)績對話會議制度： ? 參與人員：事業(yè)部領(lǐng)導（選擇性），機組作業(yè)長，各作業(yè)區(qū)作業(yè)長，事業(yè)部科室相關(guān)人員（視情況而定），橫班長等 ? 主要流程和事項：對以往問題解決執(zhí)行情況和效果回顧，對當日 KPI情況回顧；對于新發(fā)生的問題進行討論和根本原因分析，以及措施和計劃制定 問題解決的原則和要求： ? 對每日問題發(fā)生和決策進行記錄跟蹤 ? 使用問題卡對問題進行根本原因分析 機組會議對 KPI和問題進行討論 使用問題卡進行問題的深入分析 資料來源：麥肯錫客戶案例 McKinsey Company | 35 對日會流程進行固化以融入日常機組的業(yè)績管理工作 準備 上一 次問題 解決回顧、 KPI回顧 措施執(zhí)行和下一次會議、回顧執(zhí)行情況 新的問題解決 措施決策 目的 ? 數(shù)據(jù)收集 ? 問題 收集 ? 回顧每日KPI ? 執(zhí)行措施 ? 下一次回顧會議進行確認 ? 對 KPI波動的問題 進行 快速分析 ? 做出相應(yīng)決策 ? 根據(jù)討論，現(xiàn)場作出措施 /決策 ? 復雜問題層層分析做出措施 負責 ? 骨干 ? 組長 ? 車間 ? 組長 ? 組長 ? 組長 參與 ? 組長 ? 車間主任 ? 骨干 ? 骨干 ? 車間 主任 ? 一線 ? 車間主任 。 2 0 0 0 00:03:00 00:00:00 0:00:00 0 0Priorit233。 3 0 0 0 00:02:00 00:00:00 0:00:00 0 0Priorit233。gulariser les suspens ptable (J+2)3) V233。est correctemen t 233。rifier systematiquemen t dans le WIP que les not ices ont bien 233。 envoy233。lectionner option cashflow, v233。ts et ou le principalC) Envoyer pour validation 1) Si renouvellemen t 224。n233。roulant (voir arbre de d233。onglet General selon les instructions du renouvellemen t 5) S233。1)B) Renouveller le principal pour un mont ant 233。tre d233。ances 2) Ouvrir E3F et s233。partemen t: OPER/CAF/DMT MOS: GESTION DES AUTRES ECHEANCES (PARTICIP ANT/CO MPREHENSIVE REPRICING: GBP)Date mise 224。an ces (ga in d e 2 m inu tes pa r do ssier) 1 174PE2a 2 Proc es sing no nc ore val ida tion Seu il de val ida tion seu il de v al ida tion flux en tran ts 1Mcon tr244。age nt av an t d e proc 233。cifiqu e d39。di ati on du MO de L on dres da ns la t ran sm ission de s ins truc tion s Autre be soi n 220PE1a 2 Proc es sing c ore tirag e Aug m en tat ion de la c ap ac it233。pe nd an te 0O S09 Varia bi lit233。les 1 Autre be soi n 10 Dec 09 11 Jan 10O S05 N/A O rga ni sati on D233。pe nd an te 1D ec 09 18 Dec 09MB 02 N/A Coac hi ng T es t M BT I p ou r to us les m an ag ers et na viga teu rs 1 Ind 233。bu tDate d e mise e n pl ace p r233。下層目標的完成同時也保證了上層目標能夠完成 垂直集中 小組目標 小組目標 公司總體 運營管理目標 區(qū)域運營 管理目標 小組目標 小組目標 2 資料來源：麥肯錫 McKinsey Company | 12 91011目標值 合格率指標圖示建議明確方案行動中完成班 別 運行一班 運行二班 運行三班 運行四班名 次班組指標競賽排隊行動跟蹤問題分析序號負責人發(fā)熱量單位MJ/kg時限行動描述時間： 年 月 日 星期通告欄4產(chǎn)汽電耗kwh/t汽產(chǎn)汽煤耗3狀態(tài)主蒸汽壓力MPa 9 . 5 177。業(yè)績管理 山鋼集團管理人員運營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)培訓 2023/7/1 機密和專有 未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止 McKinsey Company | 1 業(yè)績管理在日常生活中并不少見 … 抓不到魚就沒有飯吃 !! 資料來源：麥肯錫 McKinsey Company | 2 … 也被優(yōu)秀企業(yè)廣泛用作激勵和鞭策員工進步的基石 ?我們解雇那些沒有達到公司下達目標的經(jīng)理。因為這樣會導致上層目標也完不成 水平方向各個目標互相平衡，不存在過分偏重某一目標的現(xiàn)象 上層目標沿著組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標結(jié)構(gòu)層層往下分解成下層目標。ini tiati ve Date d e d233。t projet hors DMT (k€)MB 01 N/A Coac hi ng La nc er et c om pi ler En qu ete 36 0 1 Ind 233。 la RH / Partena ires soc iau x? 1 Autre be soi n T BD T BD 0O S03 N/A O rg