【正文】 考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等 在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 PAGE 72 開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題 獲取對系統(tǒng)的支持 選擇適當的評價工具 選擇評定者 應用考核結果 保證評估公平 ?獲取高層管理者的支持 ?獲取直線經理的支持 ?尋求員工的投入 ?注重實用性 ?成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例 ?根據工作性質的不同采取不同的考核方式 ?決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權重 ?根據不同考核對象的工作性質確定不同的考核頻率 ?考核結果沒有應用等于沒有考核 ?將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面 ?對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 ?建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性 PAGE 73 整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能 合理授權，推動考核制度建立 制定具體制度，組織考核的執(zhí)行 直線主管 高層領導 人力資源部 積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作 設定目標 執(zhí)行考核 普通員工 認真對待和執(zhí)行考核 有效反饋 人事決策 改進建議 PAGE 74 不同考核對象的考核主體與考核頻率 上級考核 同級考核 下級考核 總經理 100% 高層管理人員 （不含總經理） 50% 30% 20% 職能部門負責人 50% 30% 20% 科員 70% 30% 工人 100% 考核頻率 采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端 季度考核與年度考核結合 PAGE 75 不同考核對象、不同維度的指標權重 考核總體維度 能力考核 業(yè)績考核 態(tài)度考核 從 工作過程 中展現(xiàn)的 能力 體現(xiàn) 從 工作結果 體現(xiàn) 從 工作過程 角度體現(xiàn) 要基于不同崗位的特點設置指標的權重 PAGE 76 考核因素定義表 態(tài) 度 考 核 積 極 性 協(xié) 作 性 ?是否主動協(xié)助上級、同事做好工作 ?是否能保持與同事良好的合作關系 責 任 性 ? 對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解 ? 對上司是否有敷衍的現(xiàn)象 紀 律 性 ?是否能遵守工作規(guī)、標準，以及其他規(guī)定 ?是否能夠保守公司的秘密與技術成果 業(yè)績 考核 ?是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識 ?對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 ?是否主動承擔一些額外任務 ?是否經常提出新的思路和合理化建議 任務績效 管理績效 周邊績效 ?從本職任務完成結果角度評價 ?從管理工作的結果角度評價 ?從對相關部門服務的結果角度評價 PAGE 77 能 力 考 核 知識學習力 理解判斷力 開拓創(chuàng)新力 協(xié)調交涉力 指導統(tǒng)帥力 溝通協(xié)調服務 溝通監(jiān)督指導 ? 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 ? 能否快速吸收并掌握新的理論和方法 ? 能否準確理解上級的意圖和指示 ， 并在職權范圍內作出行動 ， ? 能否對工作中出現(xiàn)的問題 ， 迅速把握其實質 ， 隨機應變 ， 作出正確的判斷與決定 ， 進而適宜地予以處理 ?是否勤于思考 ， 善于捕捉各種信息 ， 不斷提出新的工作方法 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 ? 能否清晰 、 正確的表達自己的意圖 ， 說服對方 ， 有效實現(xiàn)目標 ?能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通 ?在交涉過程中能否求同存異 ， 避免沖突 ， 減少摩擦 ? 是否掌握下屬的能力與性格 ， 合理地分配任務 ， 組織 、 統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標 ?能否與下屬保持良好的關系 ? 能否站在公司的立場上 ， 選擇有效的溝通方法 ， 協(xié)調處理本部門與相關部門間的工作關系 ， 正確解決工作中遇到的問題 ? 能否提供優(yōu)質高效的服務 ? 能否經常與下屬進行有效的溝通； ?能否根據下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導； ?是否關心下屬的自身發(fā)展 ， 并經常提出改進的要求或建議 說明：以上指標除溝通 、 協(xié)調 、 服務由相關部門或同事考核 ， 溝通 、 監(jiān)督 、指導由下級考核外 ， 其他指標均由直接上級考核 。設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產生的績效產出。 行政調控與市場調節(jié)相結合的模式 企業(yè)面對市場經濟的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎，逐漸向市場調節(jié)模式過渡。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應有的激勵作用 注：根據 2023年度的財務報表包括四項統(tǒng)籌， 2023年的實際平均收入是 0% 20% 40% 60% 80% 100%銷售中心 租賃公司 行政后勤 工程項目組 0% 20% 40% 60%規(guī)劃 工程 市場 預算 PAGE 7 員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導致人不能盡其能，導致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性 資料來源：開發(fā)部調查問卷 崗位不合適 無法提升 ?沒有必要為公司努力工作 ?缺乏積極性和創(chuàng)造性 人才沒有發(fā)展動力 已充分發(fā)揮1%發(fā)揮尚好48%有些方面沒有發(fā)揮42%完全沒有發(fā)揮9%過九成 的員工認為自己的晉升機會不大 近四成 的員工不喜歡或者認為不適合目前工作 半數以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮 PAGE 8 員工發(fā)展動力不足的后果是相當多的員工還不能把個人目標和組織目標緊密的結合起來 A 有強烈的個人發(fā)展目標 ,不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓中心 ,提高自身素質 ,等待機會。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。 PAGE 27 從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數量還遠遠落后于行業(yè)內相似企業(yè)，積極引入高素質人才是開發(fā)部的當務之急 050100150200250300天鴻集團 大成公司 開發(fā)部高級中級初級050100150200250300天鴻集團 大成公司 開發(fā)部碩士本科大專中專及以下開發(fā)部由于高級人才絕對數量少，同時又面臨 10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。 %%%%%%0%10%20%30%40%50%60%專業(yè)知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業(yè)文化培訓職稱培訓其他%%%%%%0%20%40%60%80%專業(yè)知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業(yè)文化培訓職稱培訓其他員工迫切需要參加的培訓 員工參加過的培訓 資料來源：開發(fā)部調查問卷 為員工提供有針對性的教育機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任。銷售人員提成比例參考市場價格。 :14:1002:14Feb2326Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 02:14:1002:14:1002:142/26/2023 2:14:10 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 , February 26, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 26日星期日 2時 14分 10秒 02:14:1026 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 2023年 2月 26日星期日 上午 2時 14分 10秒 02:14: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 2月 上午 2時 14分 :14February 26, 2023 1行動出成果，工作出財富。 員工培訓要充分考慮受訓對象的層次 、 類型 ， 考慮培訓內容和形式的多樣性 。 利： 收入重心向銷售中心傾斜，從而顯示開發(fā)部工作重心向銷售中心轉移。 PAGE 55 ?確定公司培訓需求， ?負責公司員工培訓工作的實施 ?負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師 ?負責培訓結束后的評估工作 ?參與公司員工職業(yè)生涯設計 在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效 ?負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作 ?負責公司招聘規(guī)劃 ?薪酬福利規(guī)劃 ?業(yè)績評估與激勵機制設計 ?人員培訓與發(fā)展規(guī)劃 ?員工關系管理 ?工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意 PAGE 37 問題之三：崗效工資沒有起到其應有的作用 ?崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施 ?目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯 平均的激勵 等于 沒有激勵 PAGE 38 問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加 無論是否實行保密工資， 工資制度 要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化 銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？ 搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執(zhí)行的嚴肅性跑哪里去了？ 員工的反應 銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多 各單位都是業(yè)務流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？ 資料來源：開發(fā)部調查問卷 PAGE 39 其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大 …… 考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪 +按照回款額提成這種工資結構的主要原因 執(zhí)行效果 ?銷售中心內部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大 初衷 PAGE 40 員工的觀點：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法 資料來源：開發(fā)部調查問卷 %%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1 2 3其他部門銷售中心生產部門職能部門誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的回報高 不管是什么人，市場經濟應該根據外部人才市場定價付酬 大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作 % % % PAGE 41 員工的觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素 %%%%%0%10%20%30%