【正文】 產(chǎn)品和市場的機會，則可采取此戰(zhàn)略。 B、前向一體化，即企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者 擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。 C、集團多元化，即大企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其他行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術、市場毫無關系。它是指目標市場對產(chǎn)品毫無興趣或漠不關心的一種需求狀況。其管理任務是重振市場營銷，即分析下降原因，通過開拓新市場，改進產(chǎn)品等方式來扭轉下降趨勢。它是指某種物品或服務的市場需求超過了企業(yè)所能供給或所愿供給的水平的一種需求狀況。 （１） 環(huán)境變化的“新奇性”增大。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 28 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 進入威脅 加入一個產(chǎn)業(yè)的新對手引進新的業(yè)務能力，帶來獲取市場份額的欲望，同時也常常帶來可觀的資源。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 38 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 所謂市場領導者，是指在相關產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 39 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 擴大市場需求總量 一般來說，當一種產(chǎn)品的市場需求總量擴大時，受益最大的是處于市場領導地位的企業(yè)。杜邦公司的尼龍 就是這方面的典范。 促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。 IBM公司之所以決定生產(chǎn)個人電腦，其部分原因就是為了防止其他公司乘虛而入、站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。當年，亨利 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 46 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (3)先發(fā)防御 (Preemptive Defense)。領導者可選擇迎擊對方的正面 進攻、迂回攻擊對方的側翼，或發(fā)動鉗式進攻，切斷從其根據(jù)地出發(fā)的攻擊部隊等策略。例如，美國雷諾和菲利浦 美國的一項稱為“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對利潤的影響” (PIMS)的研究表明， 市場占有率是影響投資收益率最重要的變數(shù)之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于 40%的企業(yè)其平均投資收益率 相當于市場占有率低于 10%者的 3倍。弱小的競爭者可集中經(jīng)營某些較窄的業(yè)務細分市場，制訂專用于該細分市場的生產(chǎn)、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業(yè)化競爭優(yōu)勢也能獲得較高的利潤率。有些營銷手段對提高市場占有率很有效，但卻未必能提高利潤。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態(tài)度， 一種 是向市場領導者和其他競爭者 發(fā)動進攻 ，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場挑戰(zhàn)者； 另一種 是 維持現(xiàn)狀 ，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場追隨者。例如，施樂公司通過開發(fā)出更好的復印技術 (用干式復印代替濕式復印 )， 成功地從 3M公司手中奪去了復印機市場?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略： (1)正面進攻 (Frontal Attack)。例如， IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被 IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機構，獲得了順利的發(fā)展。當挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 62 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (5)游擊進攻 (Guerrilla Attack)。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場領導者 ，但因不必承擔新產(chǎn)品創(chuàng)新費用，也可獲得很高的利潤 以上說明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會向市場領導者挑戰(zhàn)。市場跟隨者必須懂得如何維持現(xiàn)有顧客，并爭取一定數(shù)量的新顧客；必須設法給自己的目標市場帶來某些特有的利益，如地點、服務、融資等；還必須盡力降低成本并保持較高的產(chǎn)品質量和服務質量。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 66 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (3)有選擇的跟隨(Following Selectively)。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 68 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 有利的市場位置 (利基 )不僅對于小企業(yè)有意義，而且對某些大企業(yè)中的較小業(yè)務部門也有意 義，它們也常設法尋找一個或多個既安全又有利的利基。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 71 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 根據(jù)企業(yè)（或公司）在目標市場上所起作用將其競爭位置分為： 領導者（ 40%）、 挑戰(zhàn)者（ 30%）、 跟隨者（ 20%）、 拾遺補缺者（ 10%）。 如男士香水 、 尿布濕的新用戶 。 如施樂復印機 。 如柯達與富士 。 市場占有率越高 ， 投資收益率也越大 。 （ 6） 收縮防御 。 （ 3） 以攻為守 。 如 “ 大寶 ” 早霜 、 晚霜 。 市場領先者（ Market leader）為了保持自己在市場上的領先地位和既得利益，可能采取擴大市場需求、維持市場份額或者提高市場占有率等競爭策略。 7 按質量與價格專業(yè)化。 此外，還有一種特殊的跟隨者在國際市場上十分猖獗，即“冒牌貨”。這種跟隨者有時好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上危及領導者的地位，就不會發(fā)生直接沖突。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的機會很小，而價格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價格競爭，最終導致兩敗俱傷。 從以上可以看出，市場挑戰(zhàn)者的進攻策略是多樣的。 這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。同時，側翼進攻也是一種最有效和最經(jīng)濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。日本企業(yè)是實踐這一策略的典范。 對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務困難者，可作為挑戰(zhàn)的攻擊對象。 這一戰(zhàn)略風險很大，但是潛在的收益可能很高。美國學者克羅斯比 (Crosby)認為：質量是免費的，因為質量好的產(chǎn)品可減少廢品損失和售后服務的開支等，這就節(jié)約了成本。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業(yè)在提高市場占有率時應考慮以下 三個因素： 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 53 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 第一， 引起反壟斷訴訟的可能性。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 51 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 但是，有些學者對該項研究提出不同意見。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由 40 種縮減到 30種，占其銷售額的85%。這是企業(yè)將其注意力從目前的產(chǎn)品轉移到有關該產(chǎn)品的基本需要上，并全面研究與開發(fā)有關該項需要的科學技術。一家美國大型制藥廠是某種藥品的領導者，每當它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就放風說自己正在考慮將這種藥降價，并且 當然，企業(yè)如果享有強大市場資產(chǎn) —— 廠牌忠誠度高、技術領先等，面對對手挑戰(zhàn)，可以沉著應戰(zhàn)，不輕易發(fā)動進攻。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 三、產(chǎn)業(yè)競爭結構分析 四、競爭者分析 五、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 45 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 (2)側翼防御 (Flanking Defense)。防御策略的目標是要減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。例如，可口可樂公司必須對百事可樂公司常備不懈；柯達公司要 防備富士公司的進攻等。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。由于美國 60年代以后 出生率下降，嬰兒用品市場逐步萎縮，為擺脫困境，莊臣公司決定針對成年人發(fā)動一場廣告 攻勢，向成年人推銷嬰兒洗發(fā)精，取得了良好效果。 這些市場領導者的地位是在競爭中自然形成的，但不是固定不變的。 即使在同一企業(yè)中，不同的業(yè)務、不同的產(chǎn)品也有不同要求，不可強求一律。 一、制定競爭戰(zhàn)略的程序 二、當前市場競爭環(huán)境的基本特征分析 第七講 26 第七講 市場競爭戰(zhàn)略研究 一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成的。其管理任務是反市場營銷，即勸說消費者放棄這種需求。 一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程 二、市場營銷管理 第六講 21 第六講 第六講 企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程與市場營銷管理過程 F、充分需求。它是指相當一部分消費者 對某物有強烈的需求，而現(xiàn)有產(chǎn)品或服務又無法使之滿足的一種需求狀態(tài)。 市場營銷管理的任務：調(diào)節(jié)需求 根據(jù)需求需求的水平、時間和性質的不同，可歸納出 8種需求： A、負需求。 一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程 第六講 17 第六講 第六講 企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程與市場營銷管理過程 （ 3）多元化增長。 C、產(chǎn)品開發(fā)，即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進產(chǎn)品。 安排業(yè)務組合。 描述階段 ：根據(jù)消費者不同的態(tài)度、行為、人口變量、心理變量和消費習慣，描繪出各個細分市場的輪廓。 細分市場可能的市 ② 描述細分市場 ④ 選擇目標細分市場。如可口可樂公司曾向整個市場推出一種飲料。如工作服。 ② 分散型偏好 ，即消費者的偏好相差很大。 6070年代的中國服裝； 其 理由 是：這將導致費用最少和價格最低。 場定位概念。 二、市場細分的步驟、標準和方法 三、市場細分的一般程序 第五講 11 第五講 第五講 市場細分化戰(zhàn)略 一、市場細分的概念、基礎和意義 成為目標市場的三個 條件 ： ①擁有一定的購買力，有足夠的銷售量及營業(yè)額； ②有較理想的尚未滿足的消費需要，有充分發(fā)展的潛在購買力； ③市場未形成壟斷。它包括戰(zhàn)略業(yè)務單位（簡稱 SBUS）的劃分和戰(zhàn)略業(yè)務單位的評價。 一、企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程 第六講 16 第六講 第六講 企業(yè)戰(zhàn)略計劃過程與市場營銷管理過程 （ 2）一體化增長 。 它是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，擴大企業(yè)的生產(chǎn)和市場范