我國中小企業(yè)績效管理的研究-文庫吧在線文庫
【正文】 立健全績效考核體系 建立以 KPI 為核心的業(yè)績管理 體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的 “ 四維績效 ” 有效銜接，引導(dǎo)員工培養(yǎng)中小企業(yè)所需的核心專長與技能，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)。 人力資源部門作為服務(wù)性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。 12 結(jié) 論 績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對加強(qiáng)企業(yè)管理有著十分重要的作用。感謝我的班主任 樊文軍 老師， 謝謝他在這 三 年中為我們?nèi)嗨龅囊磺?，他?求回報，無私奉獻(xiàn)的精神很讓我感動，再次向他表示由衷的感謝。沒有 馬 老師的幫助也就沒有今天的這篇論文。 總之，績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。通過將任職資格體系與員工的工資定級、績效獎金和薪酬調(diào)整相掛鉤，強(qiáng) 化員工的績效行為，引導(dǎo)員工培養(yǎng)中小企業(yè)戰(zhàn)略所要求 的核心專長與技能基于任職資格，有效的支撐中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 六、 建立中小企業(yè)績效管理制度應(yīng)注意的問題 績效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，各部門、各職位的績效目標(biāo)要從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的。而在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。 所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從中小企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨(dú)特 的 業(yè)務(wù)流程，確?？冃Ч芾砟軌?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時還必 10 須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。 缺乏績效溝通與反饋 由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工 作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。中小企業(yè)有必要分析造成這種現(xiàn)狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績效和個人績效的提升。 6 很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績效管理的嘗試，許多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效管理的主要目的。 績效管理也稱為目標(biāo) —— 效果導(dǎo)向管理，有政府和企業(yè)兩個分支。本文從績效管理體系構(gòu)建的角度出發(fā)，對當(dāng)前中小企業(yè)如何正確有效推 行績效管理進(jìn)行了探討，以期對促進(jìn)中小企業(yè)績效管理工作的開展提供一些參考。因而，它體現(xiàn)了以人為本的管理理念 、與傳統(tǒng)的“過程管理”不同，績效管理要求企業(yè)管理劃分為目標(biāo)設(shè)定、組織實(shí)施和評價反饋等三個基本環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當(dāng)在建章立制工作的同時，將重點(diǎn)放在設(shè)定績效目標(biāo)和績效評價兩個環(huán)節(jié)上，而將實(shí)施環(huán)節(jié)委托給實(shí)施人。管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，不管從 “ 績效管理的目的 ” ，還是從 “ 績效管理制度的制定 ” ，或者從 “ 績效管理所起的作用 ” 角度來看，中小企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在很大的差距?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。 、 績效管理操作過程中存在誤區(qū) 績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) 現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在年底考核時，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申 報，而不是自上而下的分解。落實(shí)績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題，將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層面。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔(dān)責(zé)任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。 以 KPI 為核心的業(yè)績評價體系 KPI 指標(biāo)不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，通過對中小企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個部門、每個員工都明確，在公司既定的戰(zhàn)略面前，自己應(yīng)該承擔(dān)什么樣的 KPI，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動來確保 KPI 指標(biāo)的達(dá)成。年度考核只是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，而績效管理是一個系統(tǒng)過程，貫穿 企業(yè)全年工作的始終。中小企業(yè)的管理者應(yīng)從績效管理的誤區(qū)中走出來，認(rèn)識績效管理的真正內(nèi)涵與意義。在這 三 年的學(xué)期中結(jié)識的各位生活和學(xué)習(xí)上的摯友讓我得到了人生最大的一筆財(cái)富。 致謝 在此論文撰寫
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