【正文】 is by 2020 School Code:10269Number:51109602371East China Normal University Optimization Design for the Performance Management System of XX Company College: MBA Education Center Speciality: Business AdministrationInterests:Organization and HR Management Name: Xiang Yumei Preceptor: Prof. Zhang HuinanMar. 2020 華東師范大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 鄭重聲明 :本人呈交的學(xué)位論《 XX 公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)》 ,是在華東師 范大學(xué)攻讀碩士 /博士 (請(qǐng)勾選 )學(xué)位期間 ,在導(dǎo)師的指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得 的研究成果。 本學(xué)位論文屬于 (請(qǐng)勾選 ) ( )“內(nèi)部”或“涉密”學(xué)位論文 *, 于 年 月 日解密 ,解密后適用上述授權(quán)。同時(shí) ,從規(guī)范績(jī)效管 理流程的角度出發(fā) ,強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理體系動(dòng)態(tài)循環(huán)性和科學(xué)性 ,對(duì)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的有效實(shí)施和推 動(dòng)提出保障建議。 balanced score card。本文將在對(duì)公司現(xiàn)有的以平衡計(jì)分卡 (Balanced Score Card, 簡(jiǎn)稱 BSC)作為主要工具的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷分析的基礎(chǔ)上 ,結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查、 對(duì)重點(diǎn)崗位人員訪談等方法 ,結(jié)合自身績(jī)效管理工作實(shí)踐 ,分析其利弊和問(wèn)題原因 , 結(jié)合教科書上的績(jī)效管理理論和科學(xué)的績(jī)效管理工具方法 ,提出對(duì) XX 公司績(jī)效管 理體系進(jìn)行優(yōu)化再設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)具體建議 ,旨在提高 XX 公司績(jī)效管理體系的科學(xué)有 效性 ,以推動(dòng)其整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn) ,具有戰(zhàn)略意義。 (2)認(rèn)為績(jī)效是一種個(gè)體的行為。如今 , 越來(lái)越多的組織開始注重穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展 ,企業(yè)對(duì)員工勝任力的考察和提升也 日益重視。在這一過(guò)程中 ,個(gè)體員工雖然會(huì)受到影響 ,但不是 績(jī)效管理所要考慮的主要對(duì)象。其次 ,績(jī)效管理雖然從表面看是關(guān)注績(jī)效 低下的問(wèn)題 ,但實(shí)際上卻旨在促進(jìn)企業(yè)的成功與進(jìn)步 。三是考查、評(píng)估 ,即對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)估 。三是實(shí)施考核 ,這本身也是一個(gè)動(dòng)態(tài) 的持續(xù)的過(guò)程。 (3) 績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng) ,需要不斷完善 ,績(jī)效考核只是系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié) 。它的最 大特征就是方向明確 ,非常有利于把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想、行動(dòng)統(tǒng)一到同一個(gè)目標(biāo)、同 一個(gè)理想上來(lái) ,是企業(yè)提高工作效率、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的有效手段之一。缺點(diǎn) : (1)目標(biāo)難以制定。 (3)目標(biāo)商定可能增加管理成本。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任 ,并以此為基礎(chǔ) ,明確部門 人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家、管理學(xué)家麥格雷 戈在《企業(yè)中的人性面》 (1957)中首先提出。詳細(xì)解釋如下 : (1)財(cái)務(wù)維度 :其目的是解決“我們?cè)鯓訚M足股東 的問(wèn)題?？蛻羲P(guān)心的事情主要集中在以下幾方面 :。 本。 (4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度 :解決“我們是否能持續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值”的問(wèn)題。那如何才能讓客戶 買我們的產(chǎn)品和服務(wù)呢 ?就要想辦法讓顧客滿意 ,還要讓顧客愿意掏更多的錢購(gòu)買。缺少 注 關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo) 需要企業(yè)有較強(qiáng)管理基礎(chǔ) 過(guò)程控制 ,偏重短期 點(diǎn) 企業(yè)的信息負(fù)擔(dān)過(guò)重 ,管理者僅需 個(gè)人、部門和組織目標(biāo)相聯(lián)系 , 組織目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合 ,可調(diào)動(dòng)員 關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo) 具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性 工積極性增強(qiáng)組織凝聚力 擴(kuò)大員工的參與意識(shí) ,提高企業(yè)激 KPI 簡(jiǎn)單明了 ,少而精 ,易于控 有一套完善的目標(biāo)考核體系 , 能客觀 勵(lì)作用和企業(yè)整體管理效率 制和管理 評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn) 注重團(tuán)隊(duì)合作 ,防止企業(yè)管理機(jī)能 員工按 KPI 測(cè)量標(biāo)準(zhǔn) 和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo) 有助于權(quán)力下放 ,處理集權(quán)與分權(quán)的 優(yōu) 失調(diào) 準(zhǔn)去做 ,可發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用 矛盾 勢(shì) 結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)有機(jī)結(jié)合 ,能全 用自我控制的管理代替壓制性的管 為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持 面、公正地反映員工績(jī)效 理 過(guò)程管理與目標(biāo)管理并重 ,長(zhǎng)期目 KPI 是對(duì)關(guān)鍵成功因素的提煉歸 上下級(jí)協(xié)商制定目標(biāo) :能形成一個(gè) 標(biāo)與短期目標(biāo)并重 納 ,能發(fā)揮其責(zé)任成果導(dǎo)向作用 “目標(biāo) ??手段”鏈 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存 ,有助于企 業(yè)關(guān)注短期績(jī)效與長(zhǎng)期目標(biāo) KPI 未能提供一套完整的對(duì)操作 目標(biāo)常變動(dòng)會(huì)影響執(zhí)行效果 和管理 確定績(jī)效衡量指標(biāo)比較難 具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系 者及員工執(zhí)行目標(biāo)的決心 組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)大量的負(fù)面 各指標(biāo)間缺乏必然的內(nèi)在邏輯 目標(biāo)多是短期的 ,會(huì)導(dǎo)致短期行為 影響 聯(lián)系 劣 指標(biāo)多是定位在個(gè)人、部門績(jī)效 目標(biāo)難以確定且不易在各部門間進(jìn) 制定和執(zhí)行的周期長(zhǎng) 勢(shì) 上 ,忽視了與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 行平衡 驅(qū)動(dòng)指標(biāo)不易量化 ,對(duì)信息傳播和 沒(méi)能跨越職能障礙 ,缺乏高度的 管理人員和普通員工難以詳盡了解 反饋系統(tǒng)要求高 系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化 MBO 原理 ,影響制定和執(zhí)行效果 多數(shù)情況下結(jié)果因素與驅(qū)動(dòng)因 素之 戰(zhàn)略對(duì)員工績(jī)效行為改進(jìn)的導(dǎo) MBO 傾向 Y 理論 ,對(duì)員工的動(dòng)機(jī)做了 間的關(guān)系不明顯或不易量化 向牽引作用沒(méi)有大的突破 過(guò)于樂(lè)觀的假設(shè) 企業(yè)選擇績(jī)效管理工具 ,首先應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況 ,選用最適合當(dāng)前階段發(fā)展 的工具。 本文的內(nèi)容構(gòu)思與框架安排 本文將以平衡計(jì)分卡 (Balanced Score Card,簡(jiǎn)稱 BSC)的相關(guān)理論為基礎(chǔ) , 秉著發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的研究思路 ,對(duì) XX 公司的績(jī)效管理體系深入 分析 ,針對(duì)現(xiàn)有績(jī)效管理問(wèn)題 ,提出優(yōu)化設(shè)計(jì)思路和方案。針對(duì) XX 公司績(jī)效管理過(guò)程中各環(huán)節(jié)上已經(jīng)出現(xiàn)和容易出現(xiàn)的問(wèn)題 ,文 章將提出績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、考核、應(yīng)用的優(yōu)化建議 ,從而推動(dòng)績(jī)效管理體系不斷優(yōu) 化完善和提升效率 ,保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)、提高員工的工作效率和工作積 極性。 本文的框架結(jié)構(gòu)如下 : 緒 論 XX 公司簡(jiǎn)介、績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 提出問(wèn)題 XX 公司管理主要問(wèn)題原因分析 問(wèn)題的原因分析 XX 公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 解決問(wèn)題的對(duì)策和保障實(shí) 施的措施 結(jié) 論 13 51109602371 向玉美 XX 公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 第 2 章 XX 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 XX 公司基本情況 公司簡(jiǎn)介 ZY 人壽保險(xiǎn)有限公司成立于 2020 年 ,由意大利 ZL 保險(xiǎn)公司和中國(guó) SY 集團(tuán)公 司合資組建 ,是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后首家獲準(zhǔn)成立的中外合資保險(xiǎn)公司。高效、創(chuàng)新、盈利 ,保費(fèi)收入平穩(wěn)較快增長(zhǎng) ,以盈利為中心 ,持續(xù)優(yōu)化業(yè) 務(wù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品質(zhì) ,是 XX 公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。員工年輕化、高素質(zhì) ,造就企業(yè)文化活潑、積極、 向上。根據(jù)現(xiàn)行管理體系 ,各家 分公司管理相對(duì)獨(dú)立 ,對(duì)旗下內(nèi)勤員工、銷售人員及第三方派遣員工實(shí)施自主管理。目前 ,ZY 公司總部位于北京 , 在廣東、北京、上海等十個(gè)省市設(shè)立分公司 ,下轄支公司 60 余家。第 2 章 XX 公司基本情況簡(jiǎn)介及績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 ,通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果和訪談 12 51109602371 向玉美 XX 公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 結(jié)果分析 ,介紹公司績(jī)效管理存在的一些問(wèn)題。最后 ,在 XX 公司現(xiàn)有績(jī)效管理體系和考核制 度的基礎(chǔ)上 ,結(jié)合理論分析、目標(biāo)分解、工具選擇等 ,優(yōu)化現(xiàn)有的績(jī)效管理體系 , 一方面從目前存在的主要細(xì)節(jié)問(wèn)題入手 ,另一方面也從整體績(jī)效管理體系優(yōu)化的方 面考慮 ,在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出一套新的能夠契合 XX 公司管理現(xiàn)狀的績(jī)效管理方案。同一個(gè)企業(yè) ,在不同發(fā)展階段 ,戰(zhàn)略規(guī)劃、 企業(yè)文化、員工素質(zhì)也會(huì)大相徑庭。因此 ,財(cái)務(wù) 方面的成功又會(huì)使企業(yè)在改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展方面更多地投入 ,從而進(jìn)入 一種良性循環(huán)的狀態(tài)。在全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下 ,只有一個(gè)靈活、有 彈性、不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的企業(yè)才能創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 ,完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否 真正創(chuàng)造價(jià)值。 。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流量、貨幣回款率 、 投資回報(bào)率、收入成本率等。因此 ,平衡計(jì)分卡對(duì)組織績(jī)效的衡量主要從四個(gè)戰(zhàn)略角度 :財(cái)務(wù)、顧客、 內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展 ,從這四個(gè)維度出發(fā)進(jìn)行績(jī)效測(cè)量 ,以考評(píng)組織整體績(jī)效。 (3)增強(qiáng)了公司的預(yù)測(cè)和預(yù)警能力 。 鑒于上述分析 ,在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí) ,除了掌握具體的方法以外 ,還要特 別注意把握工作的性質(zhì) ,分析其分解和量化的可能 。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo) 是很困難的。如果組織目標(biāo)的成