【正文】 7 新舊采購模式對比 ………………………………………………………………… 53 明天科技 基于供應鏈的供應商評價與績效考核之改進 ……………………………… .54 4． 6． 1 考核的周期與范圍 ………………………………………………………………… 54 4． 6． 2 確定評價與考核的內(nèi)容 …………………………………………………………… 54 4． 6． 3 成立專門的評價小組 ……………………………………………………………… 57 4． 6． 4 具體的績效計算 …………………………………………………………………… .57 4． 6． 5 建立適當?shù)募顧C制 ……………………………………………………………… .57 4． 6． 6 改進方案的重要意義和可能遇到的阻力 ………………………………………… 57 本章小結(jié) …………………………………………………………………………… 58 第五章 總結(jié)和展望 全文回顧和總結(jié) ………………………………………………………………… ..58 VI 未來發(fā)展和展 ……………………………………………………………………………… 59 參考文獻 …………………………………………………………………………... 60 致謝 ………………………………………………………………………………… ..63 VII 插圖索引 圖 明天 組織機構(gòu)簡圖 .................................................... 19 圖 明天科技 供應鏈上供應商分布圖 ....................................... 23 圖 戰(zhàn)略供應商開發(fā)與管理流程 圖 ......................................... 35 圖 供方開發(fā)與管理流程圖 ................................................ 40 圖 供應商數(shù)量與采購價值關系圖 ......................................... 48 VIII 附表索引 表 1. 1 供應鏈管理的不同定義 ............................................................................................ 12 表 1. 2 供應鏈管理強調(diào)的三個 思想 ................................................................................... 13 表 1. 3 采購 管理的 五個原則 ................................................................................................ 14 表 1. 4 供應 商發(fā)展歷程表 .................................................................................................... 15 表 2. 1 近幾年來 明天科技 財務數(shù)據(jù)表 ............................................................................... 18 表 2. 2 供應商分類表 ............................................................................................................. 22 表 4. 1 主要供應商分類 ......................................................................................................... 30 表 4. 2 外購件等級分類評定表 ............................................................................................ 32 表 4. 3 戰(zhàn)略供應商申請表 .................................................................................................... 36 表 4. 4 戰(zhàn)略供應商名稱表 .................................................................................................... 37 表 4. 5 供方開發(fā)（緊急采購）申請表 ................................................................................. 41 表 4. 6 取消合格供方資格申請表 ....................................................................................... 43 表 4. 7 合格供方名單表 ......................................................................................................... 44 表 4. 8 季度（年度）供方業(yè)績評價表 ................................................................................. 45 表 4. 9 合格供方審批表 ......................................................................................................... 46 表 4. 10 新舊采購模式對比表 .............................................................................................. 52 表 4. 11 供應商質(zhì)量問題統(tǒng)計匯總表 ................................................................................. 54 表 4. 12 外購件復雜系數(shù)對照表 ......................................................................................... 55 工商管理碩士學位論文 9 第 一 章 緒論 研究背景 隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，競爭無國界與合作無國界的趨勢越來越明顯，在這種形勢下，許多新的管理思想隨之涌現(xiàn)出來，對傳統(tǒng)企業(yè)管理思想產(chǎn)生了巨大的沖擊。令人擔憂的是 明天科技 在供應鏈管理方面與國外企業(yè)還有相當大的差距。 理論基礎與相關文獻綜述 供應 鏈 概念的由來以及供應鏈的特征 a. 供應鏈的 基本概念 供應鏈的概念最早出現(xiàn) 是 在 20 世紀 80 年 代 初期 ， 不過到 目前為止 還 沒有形成統(tǒng)一的定義。 工商管理碩士學位論文 11 目前大家 基本 認同： 供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原 材料和零部件采購開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的過程，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應鏈主要具有以下特征： （ 1）復雜性。 （ 5）局部開放性。目前經(jīng)濟全球化中急需解決的問題是建立公平合理的新的經(jīng)濟秩序，以保證競爭的公平性和有效性。 供應鏈 管理 a．供應鏈管理的不同定義 國內(nèi)外不少專家和學者對供應鏈管理提出了各自的理解和看法，下表就選取有代表性的專家和學者，看看他們是如何定義供應鏈管理的： 表 1－ 1 供應鏈管理的不同定義 專 家 Ellram 供應鏈管理是在從供應商到最終用戶的過程中，用于計劃和控制 物資流動的集成的管理方法。這是貫穿供應鏈管理始終的三個核心思想，也是其區(qū)別于其它傳統(tǒng)管理模式的關鍵所在。高效的供應鏈、供應鏈成員之間的信息共享、庫存的合理儲備及生產(chǎn)的良性循環(huán)會使庫存的占用資金降低、物流更暢通、更好地完成訂單。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如 HP、IBM、 DELL 等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。 (4)沒有正式的供應商業(yè)績評價。 世界級供應商管理 (l)供應商自我認證。供應商產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶生產(chǎn)質(zhì)量和研發(fā)質(zhì)量的組 成部分，供應商的質(zhì)量管理體系同時也就是客戶的質(zhì)量管理體系，所以加強供應商的管理 ,選擇合適的供應商，使供應商在競爭的環(huán)境中保持提高產(chǎn)品質(zhì)量合理降低成本的競爭狀態(tài)，對保證采購質(zhì)量降低采購成本有積極的意義。延遲制造在中間產(chǎn)品被生產(chǎn)出來后，就暫停其增值活工商管理碩士學位論文 17 動，以規(guī)格、體積和價值有限的通用半成品形式存放，直到收到用戶訂單后，才進行下一步的加工活動，相對于產(chǎn)成品而言，半成品的體積、重量、規(guī)格、價值都要少得多，庫存、運輸?shù)馁M用和可能的差錯會被減少到最小程度，這就降低了存貨與運輸成本。從全局角度考慮供應鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌考慮原材料采購、中間產(chǎn)品制造、最終產(chǎn)品裝配、產(chǎn)品輸送與售后服務全過程的布局與資源優(yōu)化配置。 明天 集團主業(yè)是以 “ 工程 ” 為主題的機械裝備制造業(yè)。整體產(chǎn)能過剩；行業(yè)集中度低，絕大部分企業(yè)小而全、生產(chǎn)水平落后，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量差、價格高；企三一重工 三一重機 審計監(jiān)察總部 出納管理總部 投資總部 三一客車 中國康富 總裁辦 港口機械公司 三一香港集團公司 新利恒 集團財務部 竹勝源房地產(chǎn)公司 三一汽車 三一集團 20 業(yè)自我開發(fā)能力差：更談不上為客戶 提供良好的售后服務，很難全方位的滿足客戶需要。 當今企業(yè)的競爭 不再是單個企業(yè)的行為，而是供應鏈節(jié)點企業(yè)共同參與的整體競爭。據(jù)資料顯示， 2020年， 83%的 OEM 廠商將其 46%的產(chǎn)量外包給 CEM 廠商，并且這一比例保持了快速增長的勢頭。再通過不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營運成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高。由于直郵數(shù)量龐大，周期頻繁，任務簡單而繁重，如果全由公司自己來做，需要耗費大量的時間、人力和精力，管理成本太高。 目前 明天科技 把非核心部件的生產(chǎn)和一部分服務實行外包 ，通過近幾年的運 作和發(fā)展證明這是一種行之有效的辦法，因為 明天科技 始終把握住了自己的核心競爭力：研發(fā)和服務！ 2． 3 明天科技 供應鏈環(huán)境下供應商的現(xiàn)狀 a. 供應商現(xiàn)狀 明天科技 2020 年采購額約為 15 億元人民幣 (下同 )左右，其中海外采購額約為9 億元，國內(nèi)約為 6 億元。 目前 明天科技 主要由商務部門（即原先 的物流部門）負責供應商的管理，包括供應商的開發(fā)和選擇，供應商的評估，商務往來，訂單管理及其它與供應商有關的一切活動。 ③ 核心部件，重要產(chǎn)品均為單一供應商供貨，這樣就很有可能發(fā)生供應商供貨的周期得不到保障而造成停產(chǎn)，交貨延期，價格居高不下等不良現(xiàn)象。在這種無限重復博弈環(huán)境中，由于雙方采取的是針鋒相對的策略，那么參與者的不合作行為將被合作行為所取代，因此在這種無限重復博弈中，只要雙方都關心各自未來的發(fā)展情況，對手未來不合作的威脅就會慢慢消除。 ” 基于現(xiàn)代信息技術的信息共賞機制的建立，為供應鏈合作聯(lián)盟企業(yè)的有效信息溝通提高了堅實的技術基礎，為企業(yè)之間的每一次博弈創(chuàng)造了條件。有效地控制成本并協(xié)調(diào)供應鏈上各種活動的能力已迅速上升為競爭差異化的主要因素，核心企業(yè)的供應部門必須要具備戰(zhàn)略職能，協(xié)調(diào)各結(jié)點企業(yè)的業(yè)務活動，共同降低供應鏈的成本，這就要求企業(yè)必須采用先進的供應商管理策略。這樣，一些服務性活動就會自然而然地從原來的生產(chǎn)中獨立出來。一是將現(xiàn)代制造服務業(yè)從制造業(yè)中分離出 來并降低其稅負。也就是說：要必須是自己的產(chǎn)品和零部件取得國際同 行證。延遲制造針對市場需求的不斷變化，將生產(chǎn)過程分為變與不變兩個階段，將不變的通用化生產(chǎn)過程最大化 ，事先生產(chǎn)基礎產(chǎn)品，以不變應萬變，一旦接到訂單，能以最快的速度完成產(chǎn)品的差異化生產(chǎn)與交付過程，增強了快速反應能力。 3． 5 注重與供應商建立信息共賞機制