【正文】 財務部門所得到的業(yè)務合同信息不夠完整，缺乏確切的傭金數(shù)額，實際操作中只能以攤銷的方式進行事后處理，不符合權(quán)責發(fā)生制 ? 沒有將配額成本的核算與實際發(fā)生額銜接起來，采用平均分攤的方式進行處理，信息的準確性受到影響 ? 不能及時更新業(yè)務及相關合同的調(diào)整所對應的信息系統(tǒng)內(nèi)相關記錄并及時通知財務部門，致使業(yè)務及相關合同的管理效率下降 ? 不能及時得到與業(yè)務及相關合同執(zhí)行進度對應的資金收付狀況信息，無法準確、及時地安排相應的調(diào)整 ? 不能及時得到各業(yè)務單元各自的銀行存款余額數(shù)額，缺乏準確歷史數(shù)據(jù)作為分析基礎，資金調(diào)度盲目 ? 沒有完整的客戶信息庫及供應商信息庫，針對性的財務分析亦無法開展，則相應的業(yè)務調(diào)整無法準確決策和及時落實 39 Lines 由于過于注重對財務結(jié)果而非業(yè)務操作過程的管理和控制，導致由于財務信息的整理和反饋與業(yè)務操作的具體環(huán)節(jié)相脫節(jié)，致使財務信息失真，管理控制體系失去作用 利潤 ? 由于在銷售收入、成本費用及出口退稅在核算及分攤方面都存在不準確，導致總體及各個業(yè)務、區(qū)域、客戶的利潤核算都存在不同程度的失真 出口退稅 ? 由于對業(yè)務操作的具體情況不了解，導致退稅金額不能確定，稅金成本的分攤不核算到具體的合同，而采用平均分攤的方式 費用 ? 費用的核算在費用的歸集上沒有明確、系統(tǒng)的管理辦法，費用的考核與使用相分離，費用的分攤機制不透明，致使被考核單元的業(yè)績不能得到準確反映 銷售成本 ? 銷售成本的結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用根據(jù)經(jīng)驗估測，而非根據(jù)實際情況進行核算 ? 配額成本沒有核算到相應的貿(mào)易業(yè)務合同，而采用平均攤銷的方式進行核算 ? 傭金的核算在時間上滯后，沒有與銷售成本的核算同步進行 銷售收入 ? 無法根據(jù)業(yè)務合同的實際內(nèi)容及執(zhí)行的實際進度，預提銷售收入，使銷售收入與取得銷售收入的時間確切對應 主 要 財務 信息 ? ? ? ? ? 40 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前的預算及控制體系基礎工作薄弱，沒有形成完整的年度業(yè)務計劃及相應的財務預算編制、匯報和控制體系，采用的指標過于簡單，難以保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施 定位體系 ? 沒有形成統(tǒng)一的成本、收入、利潤及投資責任中心定義 ? 沒有按照組織結(jié)構(gòu)的設置及相應職能的分布確切定義公司各個層次、各個組織單元的責任中心定位 ? 沒有制定相應的考核范圍及側(cè)重點，并將其融合到公司的財務核算和控制體系中 財務預算 ? 沒有形成系統(tǒng)的年度財務預算 ? 沒有形成支持年度財務預算制定和實施的相應費用預算、控制、分攤以及內(nèi)部結(jié)算的管理方法，對管理和業(yè)務部門都造成了諸多的負面影響 ? 沒有形成基于責任中心定位體系制定年度財務預算，并進行相應的匯報、分析和控制的管理方法 業(yè)務計劃 ? 沒有形成系統(tǒng)的年度業(yè)務計劃 ? 沒有形成年度業(yè)務計劃的編制、匯報、分析和控制的完整體系 41 Lines “財務管理型 ”的業(yè)務計劃模型將成為未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要障礙之一 “財務管理型”的業(yè)務計劃模型 產(chǎn)生的問題 ? 公司總體業(yè)務缺乏戰(zhàn)略性指導 (例如：戰(zhàn)略客戶的確定和開發(fā) ) ? 各業(yè)務部門的操作模式存在很大的差別 ? 容易導致短視的行為 ? 不利于未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ? 業(yè)務部門之間甚至存在業(yè)務交叉 ? 公司的整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮 ? 計劃缺乏詳細的可行性論證 從上而下 ? 根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年總目標和各業(yè)務部分目標 ? 政府的創(chuàng)匯指標 從下而上 ? 各業(yè)務部門上報業(yè)務總目標 ? 創(chuàng)匯 ? 收匯 ? 利潤 ? 配額使用費 “經(jīng)營目標責任書” 42 Lines 業(yè)務計劃的制定應該與戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏緊密的結(jié)合 業(yè)務計劃制定和實施流程 依據(jù) 建議 整理 分析 初審核 修改 決策 實施 監(jiān)督 Backup 財務部 投資部 各業(yè)務部 總經(jīng)理室 材料準備 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務發(fā)展目標 計劃匯總 投資計劃 與總目標的差距分析 評判可行性 修改投資計劃 修改業(yè)務目標 董事會審批 開展投資活動 開展業(yè)務活動 監(jiān)督進展情況 是 否 董事會 提供信息 43 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系不能從不同維度對業(yè)務經(jīng)營狀況進行綜合、全面的分析，難以對業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制 總體經(jīng)營業(yè)績 國料 來料加工 代理業(yè)務 服裝 梭織服裝 女裝 客戶維度 業(yè)務方式維度 產(chǎn)品維度 單個客戶 細分客戶群 客戶群 44 B3. 下 屬 控 股 /參 股 企業(yè) 的 管理 和 控制 模 式 45 Lines 由于涉足非常多的領域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股 /參股子公司的管理復雜度相當高 (1) 主要控股 /參股子公司 浦東公司 榮恒公司 經(jīng)貿(mào)貨運 佳達貨運 閔行公司 高南公司 白鶴公司 瑞恒公司 嘉利輔料 凱文西服 交大學子 鯤鵬投資 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 實際投資額 (萬元 ) 股權(quán)比例 所處行業(yè) 1,021 6,238 6,119 2,261 2,050 2,713 733 300 1,637 1,739 80 8,459 100% 62% 72% 35% 90% 80% 100% 75% 70% 50% 19% 15% 服裝外貿(mào) 貿(mào)易 貨運代理 貨運代理 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 服裝生產(chǎn)和外貿(mào) 化妝品 紡織 服裝生產(chǎn) 風險投資 醫(yī)藥 資料 來 源： 東 方 創(chuàng)業(yè) 內(nèi) 部 資料 ，羅蘭 ?貝格 分析 46 Lines 由于涉足非常多的領域，東方創(chuàng)業(yè)下屬控股 /參股子公司的管理復雜度相當高 (2) 主要控股 /參股子公司 華安證券 華創(chuàng)信息 江陰申鵬 交通銀行 海通證券 絲金 東展 東堡 東利 金豪 六團 東方 恩瓦德 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 資料 來 源： 東 方 創(chuàng)業(yè) 內(nèi) 部 資料 ，羅蘭 ?貝格 分析 實際投資額 (萬元 ) 股權(quán)比例 所處行業(yè) 95,670 1,000 25,000 19,693 92,800 2,488 573 435 993 619 277 764 1,288 % 30% 8% 5% 5% 25% 35% 33% 10% 25% 16% 16% 33% 金融 電腦配件進出口 包裝材料 金融 金融 服裝貿(mào)易 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝加工 服裝生產(chǎn)和貿(mào)易 25 47 Lines 東方創(chuàng)業(yè)對不同類型的下屬控股 /參股子公司采取的管理方式有所區(qū)別 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 成立董事會，派出董事長 外派管理人員 職能部門對口管理 下達經(jīng)營指標 日常經(jīng)營指導 工貿(mào)公司 貨運代理 貿(mào)易 服裝加工 相關行業(yè) 非相關行業(yè) 控股子公司 參股子公司 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 48 Lines ? 外派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理 ? 外派人員的 薪酬和任免由總部控制 ? 每年通過董事會制定經(jīng)營指標 ? 定期檢查完成情況 ? 投資部為每個子公司設立聯(lián)絡員 ? 投資部對子公司重大投資進行控制 ? 財務部跟蹤收集子公司財務信息 ? 行政辦公室跟蹤收集子公司經(jīng)營信息 ? 派出董事長或參與董事會 ? 通過董事會表達股東意見 ? 非正式業(yè)務溝通及經(jīng)營指導 東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進行 董事會管理 日常經(jīng)營指導 外派人員 經(jīng)營指標管理 職能部門對口管理 東方創(chuàng)業(yè)對下屬子公司的管理和控制 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 1 2 3 4 5 49 Lines 對于現(xiàn)有子公司，東方創(chuàng)業(yè)基本上根據(jù)公司法規(guī)定統(tǒng)一采用董事會決策的管理機制 經(jīng)營跟蹤及決策機制 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè) 內(nèi) 部 資料，羅蘭 ?貝格訪談 結(jié)果 財務部 東方創(chuàng)業(yè)股份公司 投資發(fā)展部 行政辦公室 子公司董事會 高管層 東方創(chuàng)業(yè)外派高管人員 財務部 行政辦公室 派 出 董 事 (長 ) 決 策 提交 方案 財務報告(月財務報表及審計報表 ) 下發(fā)文件 業(yè)務報告(月業(yè)務報表 ) 重要投資項目審批 業(yè)務溝通及咨詢 東方創(chuàng)業(yè)機構(gòu)或部門 子公司機構(gòu)或部門 法定流程 東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部流程 50 Lines 對下屬子公司的管理消耗了東方創(chuàng)業(yè)高管層大量的精力，但是，由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和原則，導致對子公司的管理手段并未真正發(fā)揮作用 投資時沒有明確 的戰(zhàn)略、原則和 投資金規(guī)劃 投資后管理缺乏 相應的依據(jù)和標準 ? 對投資效果沒有跟蹤和評價體系 ? 對外派人員沒有完善的考核體系和獎懲辦法 ? 對子公司經(jīng)營指標完成情況的跟蹤留于形式 ? 缺乏有效的風險管理 ? 缺乏投資退出機制 ? 與戰(zhàn)略目標不相符 ? 不理想的投資回報 ? 流動性差 ? 未來存在比較大的風險 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 51 Lines 東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有財務性投資缺乏良好的規(guī)劃和系統(tǒng)的指導 Backup 董事會 投資決 策委員會 高管層 投資發(fā)展部 財務部 人力資源部 監(jiān)察審計室 依據(jù) 提出 分析 審核 決策 實施 管理 材料準備 業(yè)務發(fā)展目標 行業(yè)信息 /投資信息 審核 項目投資 項目放棄 項目管理 財務信息 項目可行性分析 決策 通過 否決 否決 提交 通過 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 52 Lines 東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有投資決策流程的注解 依據(jù) 提出 分析 審核 決策 實施 管理 Backup 投資發(fā)展部收集投資信息，識別和初步篩選投資機會 投資發(fā)展部對有潛力的投資機會進行可行性分析和論證，提交項目建議書 由外聘專家及內(nèi)部高管人員組成投資決策委員會，對投資發(fā)展部提交的項目建議書進行無記名投票，2/3以上通過才可交董事會決策 董事會作出決策，通過、否決或修改項目建議 投資發(fā)展部根據(jù)董事會決議，實施項目投資或放棄 投資發(fā)展部對已投資項目進行跟蹤和項目管理 投資發(fā)展部制定投資計劃，確定投資方向 資料 來 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 53 C. 關鍵 業(yè)務 流程 54 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前的出口業(yè)務流程可分為三個主要環(huán)節(jié) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 分析 談判與合同簽訂 合同的執(zhí)行 結(jié)算 詢價 與報價 打樣 談判、 合同評 審與簽訂 分供方 安排 生產(chǎn)與 質(zhì)量控制 出運 結(jié)算 與退稅 55 Lines 目前業(yè)務流程中存在的最核心的問題是流程的反應速度太慢 流程反應速度 月 主要流程步驟 周 合同 執(zhí)行 談判與 合同 簽訂 結(jié)算 詢報價 成本預估 合同評審 合同簽訂 面輔料采購打樣 面輔料采購生產(chǎn) 面輔料進出倉 成品加工打樣 成品加工生產(chǎn) 報檢 成品進出倉 制單 接單托運 審單 收匯結(jié)匯 外匯核銷、退稅、報核 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1~7天 3~7天 3~7天 1天 打樣 生產(chǎn) 1周 ~1個月 1天