【正文】 總部企業(yè)管理部在收到各公司計(jì)劃后，發(fā)送給總部各副總裁審閱，匯總各副總裁的意見(jiàn)后反饋給各公司總經(jīng)理進(jìn)行初次修改；修改后提交總裁審閱；如總裁有疑義，各公司進(jìn)行第二次修改。在其發(fā)展成熟后，總部可考慮采取充分放權(quán)的管理模式。 總部和區(qū)域公司專(zhuān)業(yè)能力太低，無(wú)法適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 萬(wàn)通定位于高端商業(yè)地產(chǎn)和高端住宅市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式相關(guān)性相對(duì)不強(qiáng)的兩個(gè)市場(chǎng)使得總部不得不把部分職能放到項(xiàng)目公司。 項(xiàng)目公司主要負(fù)責(zé)工程、銷(xiāo)售、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、授權(quán)范圍內(nèi)的招投標(biāo)、信息收集、基本人事管理等基礎(chǔ)職能 重視對(duì)人才的培養(yǎng)。對(duì)全集團(tuán)資金的集約化管理提高了資金使用效率，且有利于降低金融風(fēng)險(xiǎn)?？偛侩S著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)地域的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)可以逐漸向分權(quán)制轉(zhuǎn)化。,金地集團(tuán)小集團(tuán)總部、小項(xiàng)目公司，大區(qū)域公司的三級(jí)集團(tuán)化結(jié)構(gòu)綜述及其對(duì)***的借鑒,對(duì)區(qū)域公司實(shí)行授權(quán)管理,對(duì)項(xiàng)目公司實(shí)行適度的集權(quán)管理,職能制或矩陣式結(jié)構(gòu),控制模式,經(jīng)營(yíng)區(qū)域遍布全國(guó)，總部集權(quán)控制的話，由于對(duì)區(qū)域公司當(dāng)?shù)厍闆r缺乏了解，難以作出高質(zhì)量的決策。 北京金地主要聚焦在住宅領(lǐng)域，有明確的客戶(hù)群體定位及產(chǎn)品定位，各項(xiàng)目要求較一致，因此容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的多項(xiàng)目并行運(yùn)作，較適合采用矩陣式結(jié)構(gòu)。,。 項(xiàng)目數(shù)量不多、規(guī)模較小、各項(xiàng)目專(zhuān)才不足 管控體系、規(guī)章、流程尚未成型的時(shí)候，采用嚴(yán)密管控有助于防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),母子公司管控模式基本成熟。,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管理負(fù)責(zé)，易于控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量等。,隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，過(guò)多信息堆積在高層領(lǐng)導(dǎo)處，導(dǎo)致決策緩慢，質(zhì)量下降。特恩斯市場(chǎng)咨詢(xún)（上海）有限公司北京分公司 2006年03月,通過(guò)規(guī)范化科學(xué)化的管理營(yíng)造***置業(yè)有限公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 河南省***置業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢(xún)報(bào)告,項(xiàng)目進(jìn)行流程,項(xiàng) 目 管 理,轉(zhuǎn) 變 促 成,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)診斷 組織架構(gòu)方案設(shè)計(jì)與評(píng)估 母子公司管理體制設(shè)計(jì),核心人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 工作分析 績(jī)效考核 薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì),診斷分析 集中討論,目錄,***組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀明晰 ***愿景和戰(zhàn)略審計(jì) ***現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷 ***組織結(jié)構(gòu)研究 ***組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)和原則 ***項(xiàng)目公司管理模式的確立 ***項(xiàng)目公司制下集分權(quán)程度的選擇 ***新的組織架構(gòu) 新組織架構(gòu)下的部門(mén)職責(zé)和崗位設(shè)置 ***母子公司管控體系 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制 財(cái)務(wù)管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源管理 內(nèi)部審計(jì),***愿景和發(fā)展戰(zhàn)略,愿景,將***建設(shè)成為以住宅開(kāi)發(fā)為主，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為輔，可持續(xù)發(fā)展的河南省一流的房地產(chǎn)集團(tuán)公司。,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目按計(jì)劃完成 有利于專(zhuān)業(yè)人員及資源的高效配置， 既能實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性，又能保持靈活性。,集團(tuán)化結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度和管理成本較高。,開(kāi)始全國(guó)擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營(yíng)需要成立項(xiàng)目公司。,。,金地集團(tuán)北京區(qū)域公司對(duì)地處北京的項(xiàng)目采取矩陣式管理,……,成 本 部,營(yíng) 銷(xiāo) 部,客 服 部,開(kāi) 發(fā) 部,. . . . .,設(shè) 計(jì) 部,項(xiàng)目一,項(xiàng)目二,由于各項(xiàng)目都在北京，地理位置接近，為實(shí)行矩陣制創(chuàng)造了條件。采購(gòu)權(quán)利被分散到工程部、成本部、材料部：工程部提出采購(gòu)需求，材料部選擇供應(yīng)商，成本部商量?jī)r(jià)格、進(jìn)行工程預(yù)核算。當(dāng)項(xiàng)目公司項(xiàng)目逐步增多以后可實(shí)施矩陣式管理，甚至向區(qū)域公司發(fā)展。 集團(tuán)總部設(shè)立資金管理中心，對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)融資，對(duì)內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控。業(yè)務(wù)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位。但又要通過(guò)一定的控制手段，確保企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)不會(huì)管理失控，因此采用了集分權(quán)結(jié)合的管理。順馳各項(xiàng)目間質(zhì)量參差不齊。 中誠(chéng)**由于與總部公司業(yè)務(wù)相關(guān)性相對(duì)弱些，總部宜采用某些權(quán)力下放的方式。如論證結(jié)果不詳實(shí)，企業(yè)管理部要再次進(jìn)行補(bǔ)充論證； 總裁在5天內(nèi)將重大問(wèn)題初步可行性方案和論證結(jié)果提交決策會(huì)員會(huì)和董事會(huì)，并形成最終意見(jiàn)。,預(yù)算管理的目的,預(yù)算管理的原則,預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施考核。,資金管理的目的,資金管理的原則,對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司提出的資金需求，根據(jù)總部當(dāng)時(shí)的資金狀況和其資金日?qǐng)?bào)，總部財(cái)務(wù)部與各項(xiàng)目公司或子公司協(xié)商調(diào)整資金需求 總部財(cái)務(wù)部有專(zhuān)人負(fù)責(zé)制定資金調(diào)撥計(jì)劃； 稽核部審核資金調(diào)撥計(jì)劃的合理性；,主要改進(jìn)點(diǎn),資金管理流程,總部財(cái)務(wù)部,稽核部,匯總提交,審核調(diào)整,執(zhí)行,提出資金需求,匯總資金需求，并編制資金調(diào)撥計(jì)劃,Y,N,最終資金調(diào)撥結(jié)果發(fā)文到總部財(cái)務(wù)部、**公司、提出需求的公司的財(cái)務(wù)部，并抄送其總經(jīng)理,總裁,下?lián)苜Y金到各項(xiàng)目公司,Y,N,N,Y,開(kāi)始,結(jié)束,**公司,簽字批準(zhǔn),流程說(shuō)明 總部財(cái)務(wù)部在收到資金需求的當(dāng)日內(nèi)，與提出需求的公司協(xié)調(diào)達(dá)成一致后編制資金調(diào)撥計(jì)劃； 稽核部對(duì)財(cái)務(wù)部擬定的計(jì)劃進(jìn)行審核，當(dāng)天對(duì)計(jì)劃的合理性做出反饋；如有疑問(wèn)，財(cái)務(wù)部在當(dāng)天要提出解釋?zhuān)换瞬亢炞滞夂髮⒂?jì)劃提交財(cái)務(wù)總監(jiān)審核；財(cái)務(wù)總監(jiān)當(dāng)天提交總裁簽字批準(zhǔn)； **公司在收到調(diào)撥計(jì)劃后的當(dāng)天完成調(diào)撥；如總裁不在，財(cái)務(wù)總監(jiān)可要求**公司先按計(jì)劃進(jìn)行資金調(diào)撥，然后總裁在當(dāng)晚補(bǔ)簽。23.3.2101:43:0401:43Mar2321Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。01:43:0401:43:0401:433/21/2023 1:43:04 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。23.3.2123.3.21Tuesday, March 21, 2023 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。2023年3月21日星期二1時(shí)43分4秒01:43:0421 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。2023年3月21日星期二上午1時(shí)43分4秒01:43:0423.3.21 1楚塞三湘接，荊門(mén)九派通。2023年3月上午1時(shí)43分23.3.2101:43March 21, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 中誠(chéng)**等子公司的業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)銷(xiāo)策劃、項(xiàng)目規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)等方案都要形成書(shū)面報(bào)告，由總裁最終審批，必要時(shí)總部要組織由各相關(guān)部門(mén)和專(zhuān)家參加的聽(tīng)證會(huì)；營(yíng)銷(xiāo)策劃公司由總部項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)選擇，具體策劃方案由其銷(xiāo)售部和營(yíng)銷(xiāo)策劃公司制定，報(bào)總部項(xiàng)目管理部審核； **萬(wàn)以上的招投標(biāo)由總部負(fù)責(zé)，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的招投標(biāo)報(bào)總部項(xiàng)目管理部審核。,Y,N,預(yù)算執(zhí)行考核流程,總部財(cái)務(wù)部,總裁,財(cái)務(wù)總監(jiān),根據(jù)總部要求，匯總整個(gè)項(xiàng)目公司或子公司的費(fèi)用支出，并作簡(jiǎn)單的差異分析，報(bào)總經(jīng)理簽字后提交總部財(cái)務(wù)部,對(duì)不正常部分進(jìn)行分析，并形成書(shū)面報(bào)告,審閱,批示意見(jiàn),備案，做為對(duì)各項(xiàng)目公司總經(jīng)理績(jī)效考核的參考,備案，作為次年或次月預(yù)算編制的參考,Y,N,Y,N,匯總,考核,預(yù)算編制流程,結(jié)束,流程說(shuō)明 次月或次年的第一月的10日前各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部匯總本公司的費(fèi)用支出，并作簡(jiǎn)單的差異分析，報(bào)總經(jīng)理簽字后提交總部財(cái)務(wù)部； 總部財(cái)務(wù)部審核各公司預(yù)算執(zhí)行的情況，視實(shí)際執(zhí)行情況在預(yù)算正負(fù)*%的范圍為正常，對(duì)不正常的部分進(jìn)行分析，并形成書(shū)面報(bào)告，提交財(cái)務(wù)總監(jiān)審核該報(bào)告的真實(shí)性、公正性和詳盡性。,總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)項(xiàng)目公司或子公司活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,***置業(yè)總部,各項(xiàng)目公司或子公司,項(xiàng)目公司或子公司定期匯報(bào),總部定期審計(jì),預(yù)算管理,資金管理,固定資產(chǎn)管理,財(cái)務(wù)控制體系,***置業(yè)財(cái)務(wù)控制圖,定期提交財(cái)務(wù)報(bào)表,預(yù)算管理：總部成立專(zhuān)門(mén)的決策委員會(huì)，審查每月各項(xiàng)目公司或子公司上報(bào)的預(yù)算。,集權(quán)程度,????,???,??,????,適度集權(quán)的項(xiàng)目公司管理模式下組織架構(gòu)優(yōu)化方案要點(diǎn),成立董事會(huì) 增加項(xiàng)目管理部、客戶(hù)服務(wù)部、稽核部 將人力資源管理和行政管理職能合并，設(shè)立行政人事部 確定在項(xiàng)目公司制下適度集權(quán)的母子公司管控模式,優(yōu)化方案要點(diǎn),適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的***置業(yè)項(xiàng)目管理型組織結(jié)構(gòu)圖,工程部,銷(xiāo)售部,管理部,物業(yè)部,子公司,財(cái)務(wù)總監(jiān),***項(xiàng)目公司,董事長(zhǎng)/總裁,行政副總裁,行政人事部,財(cái)務(wù)部,運(yùn)營(yíng)副總裁,客戶(hù)服務(wù)部,項(xiàng)目公司,***項(xiàng)目公司,商品城項(xiàng)目公司,中誠(chéng)**,**投資有限公司,決策委員會(huì),財(cái)務(wù)部,董事會(huì),項(xiàng)目管理部,**物業(yè)管理部,企業(yè)管理部,稽核部,財(cái)務(wù)部,銷(xiāo)售部,物業(yè)部,營(yíng)運(yùn)部,管理部,投資部,資金部,紅色虛線表示財(cái)務(wù)部由總部垂直管理,***新組織架構(gòu)的特點(diǎn),集體決策提高決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險(xiǎn)； 強(qiáng)化總部專(zhuān)業(yè)職能，易于提高整體管理水平和提升整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也能夠在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批高素質(zhì)的管理人才； 對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，能夠有效監(jiān)督管理各項(xiàng)目公司或子公司，利于加強(qiáng)總體觀念和整體意識(shí)，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 充分發(fā)揮各公司間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源與信息共享，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化； 總部各部門(mén)間、總部與各項(xiàng)目公司或子公司間的責(zé)權(quán)利明確。分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)與公司的戰(zhàn)略相適應(yīng)，支持順馳實(shí)現(xiàn)了大量拿地和快速發(fā)展的目標(biāo)。總部和區(qū)域公司沒(méi)有諸如工程管理總部、銷(xiāo)售管理總部或研發(fā)管理總部之類(lèi)的部門(mén)，基本上把房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)、施工組織和市場(chǎng)推廣等放到了一線。,采用這一模式的原因,萬(wàn)通以地產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域?yàn)槭袌?chǎng)目標(biāo)，采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略。 萬(wàn)科以做貿(mào)易起家，早期專(zhuān)業(yè)人才不足，將優(yōu)秀的專(zhuān)家資源集中在總部有利于提高利用效率及公司專(zhuān)業(yè)化水平。項(xiàng)目公司主要負(fù)責(zé)工程、銷(xiāo)售等基本職能。下屬項(xiàng)目公司數(shù)量、規(guī)模相對(duì)較小，地域接近，實(shí)行集權(quán)管理有利于提升區(qū)域公司職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化程度。,金地區(qū)域公司下屬各異地項(xiàng)目公司的職能,區(qū)域公司對(duì)異地項(xiàng)目采取了項(xiàng)目公司制的管理方式。 原因：金地集團(tuán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域很廣，遍布全國(guó)。,總部對(duì)項(xiàng)目公司的具體事務(wù)管得較多，但與各項(xiàng)目公司間距離太遠(yuǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r不熟悉，所以隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，各項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)狀況并不理想。 人員、設(shè)備、技術(shù)等資源重復(fù)配置。,適用于面對(duì)不確定的環(huán)境，需要各職能部門(mén)間緊密配合的中等組織。副總的位置比較高，事情太小或是不符合公司規(guī)定他就不愛(ài)管，副經(jīng)理權(quán)威又不夠” 訪談?dòng)涗?***部門(mén)間的交流存在一定障礙,員工有部門(mén)本位思想，