【正文】 勵(lì)部屬 ， 同時(shí)利用機(jī)會(huì)提供情報(bào)資料 ， 使部屬擴(kuò)大眼界 。如果沒有上級(jí)的目標(biāo)，就無法制定個(gè)人的目標(biāo)。 制定目標(biāo)的具體圖示 過程： 總目標(biāo) 部門目標(biāo) 基層目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 方針 方針 方針 目標(biāo)卡 ?又稱目標(biāo)管理卡，是目標(biāo)的書面化、表格化形式，通過把已經(jīng)制定的年度目標(biāo)填寫在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標(biāo)實(shí)施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。措施力求對(duì)癥下藥 ,具體細(xì)微 。 下屬如何執(zhí)行目標(biāo)？ 2 ?：將下屬完成目標(biāo)所需的權(quán)力委讓給他 。 如何確保目標(biāo)的執(zhí)行？ 1 __ ?為保證目標(biāo)執(zhí)行 ， 需要落實(shí)目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任 。 —— 他為何不報(bào)告？打錦州的故事：一個(gè)縱隊(duì)在丟失陣地后，并沒有立即報(bào)告，他們想奪回陣地后再報(bào)告。 。 ? 。 ? 。 第四、出于怕被鞭打快牛的心理 我國搞承包制的一個(gè)最大弊端就是容易鞭打快牛。 防的方法 設(shè)計(jì)跟蹤檢查制度 ?在制度中定下 “ 禁止上級(jí)隨便調(diào)整員工目標(biāo)的行為 ” 條款及相應(yīng)細(xì)則 ， 防止上司鉆空子 。 (2)報(bào)告及相應(yīng)的處理：針對(duì)第一種情況 ， 執(zhí)行人應(yīng)將意料情況立即報(bào)告自己的上司 ， 在上司核實(shí)情況無誤后 ， 通過與上司的雙向溝通 ， 實(shí)現(xiàn)問題的解決 。 為了防止目標(biāo)被修改 ， 一些企業(yè)甚至將目標(biāo)寫進(jìn)企業(yè)章程 ,國家則把發(fā)展目標(biāo)寫進(jìn)憲法 。 按修正標(biāo)準(zhǔn)如何修正？ 上述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該結(jié)合起來共同決定是否需要變更目標(biāo)，只有其中之一，原則上不能變更目標(biāo)。 目標(biāo)修正卡示例 目標(biāo)修正卡 填表單位 :_____ 執(zhí)行單位 :_____ 執(zhí)行人 :_____ 可考慮在上卡中加入累計(jì)計(jì)劃 .“目標(biāo)修正”技術(shù)可參考“項(xiàng)目管理 _進(jìn)度管理”的時(shí)間資源平衡技術(shù) 目標(biāo) 進(jìn)度 (月 )% 原計(jì)劃 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 已實(shí)際執(zhí)行 修正計(jì)劃 修正原因 審核 按程序修正 2 ?(3)各單位及相關(guān)目標(biāo)執(zhí)行人收到核準(zhǔn)的目標(biāo)修正卡后，按新目標(biāo)重新填寫目標(biāo)卡代替舊目標(biāo)卡，呈上級(jí)核準(zhǔn)后執(zhí)行。 計(jì)算公式應(yīng)為：計(jì)劃數(shù) 247。 如 A可依實(shí)際完成情況 ， 分別得 1 150、 200分； B得100分； C再細(xì)分為 0、 60四等 。） 序號(hào) 目標(biāo)項(xiàng) 權(quán)數(shù) (1) 實(shí)際完成 (2) 計(jì)劃完成(3) 得分系數(shù) (4) 得分 (5) 1 銷售 A產(chǎn)品總收入 40 100萬 80萬 100 125 2 銷售 A產(chǎn)品總費(fèi)用 30 10萬 8萬 80 64 3 提高 A產(chǎn)品市場占有率 30 2% 1% 110 某職工最后得分 = （ 1） （ 5） 247。 同樣的道理 ， 總經(jīng)理也有權(quán)對(duì)各單位目標(biāo)的最后得分給予 177。 (4)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性越高 ， 難度越大 。 100 ?得分 公式 2 ?＝ ﹛ ∑各項(xiàng)目權(quán)重（各項(xiàng)目實(shí)際完成程度得分系數(shù)＋ 困難得分 ＋ 努力得分 ） ﹜ 247。 赴外考察、受訓(xùn)。 印制目標(biāo)管理執(zhí)行辦法的書面文件。當(dāng)時(shí)誰敢打保票說國際化、說流程再造就一定成功？要?jiǎng)?chuàng)自主品牌是一條艱難的路，必須要經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞才行，甚至要進(jìn)入心無旁騖、物我兩忘的專注境界。 運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道。 座談會(huì)方式?！吧纤菊{(diào)整分” 郭倫德 中央黨校 5號(hào)樓 228室 有關(guān)各種教育訓(xùn)練的方式： 完整有系統(tǒng)的授課方式。 當(dāng)然完全可以把標(biāo)準(zhǔn)制定得更詳細(xì)一些 。 (2)目標(biāo)環(huán)境 。則確定員工最后等級(jí)為三 。 比如，若“目標(biāo)管理制度草案”按時(shí)完成，且獲得專家投票率 85％，則該單位目標(biāo)考核最后得分為： 100 85％＝85（分）。 如果推遲完成 1－ 5天 ， 則完成程度為 80％ ； 5－ 10天完成程度為 50％ ；超過 10天則為 0。 ( ) ，不需要修正目標(biāo) 。 (2)如果目標(biāo)變更不影響其他部門 ， 跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準(zhǔn) ， 核準(zhǔn)后交執(zhí)行人 。 不可抗力一般包括意外事故 （ 如起火 、 垮樓 ） 、 自然災(zāi)害 （ 如洪水 ） 、 國際政治局勢的突然變化 （ 如戰(zhàn)爭 ） 、 國際經(jīng)濟(jì)形勢的突然變化 （ 如石油危機(jī) 、 亞洲金融危機(jī) ） 、 企業(yè)內(nèi)部情況的突然變化 （ 如資金流的突然中斷 、 領(lǐng)導(dǎo)層的突然變更 、 人員意外流動(dòng) ）等 。問：權(quán)責(zé)一致嗎？ ?制定檢查標(biāo)準(zhǔn)和建立目標(biāo)完成情況與考核掛鉤制度 ?目標(biāo)追蹤單 目標(biāo)追蹤單示例 1 全年目標(biāo)追蹤單 所在單位 :______。 ?只要長期堅(jiān)持這兩條 ， 就會(huì)贏得員工的信任 ， 消除在目標(biāo)制定和檢查上的猜忌 ， 形成目標(biāo)制度的良好氛圍 。 如 ， 銷售部年目標(biāo)是完成銷售額 100萬 ， 如果它有4個(gè)銷售員 ， 那一般情況下 ， 銷售部經(jīng)理會(huì)傾向于把 4個(gè)人目標(biāo)的總和調(diào)整到 100萬以上 。如果發(fā)現(xiàn)偏差后 ， 解決問題的辦法久拖不決 ， 就會(huì)打擊目標(biāo)執(zhí)行人的積極性 ， 使目標(biāo)失去嚴(yán)肅性 。 跟蹤檢查不能事無俱細(xì) ， 面面俱全 ， 就把精力放在對(duì)一些關(guān)鍵因素的跟蹤檢查上 。 檢查原則 1 ? 。如同炒豆角，早盛起來沒熟，晚了則炒老了。 目標(biāo)執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表 2 目標(biāo) 名稱 制定人 核定人 執(zhí)行人 檢查單位 備查 總目標(biāo) 總經(jīng)理 董事會(huì) 總經(jīng)理 董事會(huì) 部門目標(biāo) 各處處長 總經(jīng)理 各處處長 總經(jīng)理辦 單位目標(biāo) 各級(jí)經(jīng)理 各處處長 各級(jí)經(jīng)理 各處處長 送總經(jīng)理辦備案 如何確保目標(biāo)執(zhí)行 ?3 ?； ?； ?：最高管理層控制目標(biāo)的執(zhí)行主要依賴各級(jí)上報(bào)的執(zhí)行報(bào)告 。 :態(tài)度 以 “ 朋友 ”代替 “ 上下級(jí) ” ?領(lǐng)導(dǎo)方式 以 “ 誘導(dǎo) ” 代替 “ 干預(yù) ” ?對(duì)情報(bào)的獲得 以 “ 交換意見 ” 代替“ 質(zhì)問 ” ?對(duì)工作的分配 以 “ 啟發(fā) ” 代替 “ 命令 ” :財(cái)力 \物力和人力 。 ?結(jié)合目標(biāo)體系圖 ,編制統(tǒng)一代碼 ,形成目標(biāo)手冊(cè) ,長期堅(jiān)持并程式化 ,勿使目標(biāo)執(zhí)行人對(duì)代碼 \填寫等要求熟能生巧 . 目標(biāo)卡管理流程圖 ? 執(zhí)行人 會(huì)談 主管 目 標(biāo) 設(shè) 定 期 間 設(shè)定時(shí) 執(zhí)行人填制 修正 主管檢查 執(zhí)行時(shí) 本人保存 主管保存 考核時(shí) 自我考核 毀棄 主管考核 自我保存 主管保存 下期 (或存放 23期 ) 毀棄 毀棄 保存 正本 副本 六、如何實(shí)施目標(biāo)？ —— 目標(biāo)執(zhí)行 ?目標(biāo)管理是一種自我管理術(shù)，目標(biāo)執(zhí)行主要由目標(biāo)人自己來完成，但這并不是說上級(jí)在目標(biāo)執(zhí)行中完全處于旁觀的地位，而是應(yīng)該給下屬執(zhí)行目標(biāo)提供協(xié)助，同時(shí)，企業(yè)還必須建立一定的制度保證目標(biāo)切實(shí)執(zhí)行。目標(biāo)內(nèi)容簡化為“代號(hào)” _編制本公司目標(biāo)代號(hào)冊(cè) ?“完成標(biāo)準(zhǔn)”簡潔標(biāo)明“數(shù)字” 。如：銷售部提出“上半年交貨延遲錯(cuò)誤不超過 1次”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要沿著“銷售部 → 生產(chǎn)部 → 技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。 五、建立目標(biāo)體系圖 —— 基本程序 ?制定公司的總目標(biāo)； ?往下延伸制定單位目標(biāo)； ?（ 1）制定直線部門目標(biāo)； ?（ 2）制定職能部門目標(biāo)； ?（ 3）制定各階層的共同目標(biāo)； ?往下延伸制定個(gè)人目標(biāo) ?整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖。 如 ， “ 你工作真負(fù)責(zé) ！ ” 5） 誘導(dǎo)部屬多想 、 多發(fā)言；部屬不善辭令時(shí) ， 引導(dǎo)其發(fā)言 ， 以便訓(xùn)練其表達(dá)能力 。 ?培養(yǎng)部屬有擔(dān)當(dāng)責(zé)任或嘗試失敗的勇氣 。 ?讓部屬多說話 ， 對(duì)于不善辭令的部屬 ， 須誘導(dǎo)其發(fā)言 。 ， 充分了解下屬的目標(biāo)及業(yè)務(wù) 。 (5)發(fā)給目標(biāo)卡 。 ?（ 6） 把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來 （ 除了目標(biāo)事項(xiàng)外 ， 我還有哪些日常工作要做 ？ ） 。 (6)討論并列出下一期的重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目及完成標(biāo)準(zhǔn) 。 目標(biāo)如何具體化？ 目標(biāo) 目標(biāo)項(xiàng)目 完成標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 滯銷品減少 30％ ﹦ 盡量 具體化 盡量 數(shù)量化 直線部門好具體化、數(shù)量化；職能部門難辦，有沒有方法解決？日程化 ?下面以 “ 財(cái)務(wù)部目標(biāo) ” 為例 ， 說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化 。 目標(biāo)項(xiàng)目要濃縮在 5項(xiàng)以內(nèi)， 并按重要次序降序排列 見下表： 減少目標(biāo)數(shù)目的根本方法 ?“勞動(dòng)分工可以減少目標(biāo)的數(shù)目， …… 大家公認(rèn)，這是使用個(gè)人與集體的最好方法。 （ 2）激進(jìn)式：在推行目標(biāo)管理之初，就一次性覆蓋所有單位和人員，把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對(duì)象中來?！? 根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則 ?貫徹型 ―――― 個(gè)人能力型； ?放任型 ―――― 業(yè)績型； ?官僚型 ―――― 能力型與業(yè)績型； ?專制型 ―――― 業(yè)績型與能力型 根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性 要根據(jù)一些因素調(diào)整 ?*企業(yè)市場是成長型還是衰退型； ? *勞動(dòng)密集型還是資本 、 技術(shù)密集型； ?＊員工發(fā)揮好還是不好 ， 員工能力要不要再訓(xùn)練； ?＊企業(yè)人際關(guān)系好還是不好 。 “ 各人自掃門前雪 ” （ 2） 專制型：工作依賴上層推動(dòng) ，基層人員積極性不高 。 運(yùn)用開發(fā)能力型目標(biāo)管理術(shù)的要領(lǐng) (2) ⑵加強(qiáng)公司經(jīng)營計(jì)劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計(jì)劃地組織員工開展工作競賽和對(duì)照公司發(fā)展要求找差距的活動(dòng)，為員工尋找自身缺陷，制定個(gè)人目標(biāo)提供方向。 ?與業(yè)績型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行牟煌氖?，它以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個(gè)人自我啟發(fā)，自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的能力； 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（ 2） 與業(yè)績型目標(biāo)管理自上而下逐級(jí)制定目標(biāo)，并形成目標(biāo)鏈鎖體系，注重目標(biāo)之間的整體性不同的是，員工不需要以上級(jí)目標(biāo)來指導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)的制定，可以憑改進(jìn)個(gè)人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，企業(yè)整體目標(biāo)和上級(jí)目標(biāo)不一定與個(gè)人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)，不需要建立目標(biāo)體系； 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理（ 3） 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在下屬制定目標(biāo)上的責(zé)任，重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出適合個(gè)人能力提高需要的目標(biāo)，而不是指導(dǎo)下屬如何承接上級(jí)目標(biāo)上。 ?⑵與上面的優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)，如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，則會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。 提高業(yè)績型目標(biāo)管理 ?利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級(jí)分層制定目標(biāo)，形成上下貫通，左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標(biāo)管理方式。 目標(biāo)管理的威力 —— 總結(jié) ?目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制往往采用命令方式，下級(jí)只有責(zé)任而無完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個(gè)人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理 —— “以包代管”。目標(biāo)管理實(shí)務(wù) 郭倫德 牛頓與蘋果 ?最好的培訓(xùn)師是一只砸在牛頓頭上的蘋果 內(nèi)容安排 ?什么是目標(biāo)管理（再熱與再認(rèn)識(shí)） ?供你挑選的兩種目標(biāo)管理方法 ?企業(yè)推行目標(biāo)管理的方法 ?如何制定目標(biāo) ?如何執(zhí)行目標(biāo) ?如何對(duì)目標(biāo)執(zhí)行成果進(jìn)行考核 ?一、目標(biāo)管理的再熱與再認(rèn)識(shí) 1990年代以來的企業(yè)生態(tài)（ 1） ?為什么流行奶油小生？