【正文】 /重要的專利 ?成本優(yōu)勢 ?強(qiáng)大的廣告和促銷能力 ?產(chǎn)品革新能力 ?改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能 ?有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù) ?產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越 ?很大的地域覆蓋市場和分銷能力 ?同其他公司建立了聯(lián)盟 /合資公司 企業(yè)優(yōu)勢 企業(yè)劣勢 ?沒有明確的戰(zhàn)略方向 ?生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí) ?資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重 ?同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高 ?一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失 /缺乏管理深度 ?公司的贏利水平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平 ?為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾 ?在研究與開發(fā)方面落伍 ?同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬 ?品牌或聲譽(yù)比較低 ?特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱 ?缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金支持 ?生產(chǎn)設(shè)施利用率低 ?產(chǎn)品質(zhì)量落伍 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢合計(jì) 第五步 自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（ 2/4） 內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（ IFE） 評分 1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢； 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部優(yōu)勢1 . 美國最大的賭博公司 4 2 . 在拉斯維加斯的上座率超過9 5 % 4 3 . 不斷增加的自由現(xiàn)金流 3 4 . 在拉斯維加斯擁有長達(dá)1 英里的場地 4 5 . 強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì) 3 6 . 大部分場地設(shè)有小賣部 3 7 . 提供最低消費(fèi)點(diǎn) 3 8 . 長期規(guī)劃 4 9 . 家庭溫馨的聲譽(yù) 3 1 0 . 財(cái)務(wù)比率 3 內(nèi)部劣勢1 . 大部分資產(chǎn)都集中在拉斯維加斯 0 . 0 5 1 2 . 經(jīng)營業(yè)務(wù)單一 0 . 0 5 2 3 . 有家庭氛圍但并非特別好 0 . 0 5 2 4 . 娛樂設(shè)施 1 5 . 合資企業(yè)最近虧損 1 …合計(jì) 2 . 7 5第五步 自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（ 3/4） 評分 1=較大的劣勢；2=較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢； 塞克斯雜耍公司 (Circus Circus Enterprises)內(nèi)部因素評價(jià)矩陣示例 第五步 自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（ 4/4） 自我能力評估與目標(biāo)的匹配： 低估能力 〉 目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性 高估能力 〉 目標(biāo)不切實(shí)際 企業(yè)自身能力的動(dòng)態(tài)變化與目標(biāo)的時(shí)段性相結(jié)合 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)管理能力人力資源無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)生產(chǎn)運(yùn)作研發(fā)水平市場能力信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)能力合計(jì) C 市場評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重A 市場 B 市場第六步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（ 1/8） 定位：三個(gè)維度（價(jià)值增長、客戶定位、價(jià)值鏈定位） 市場及內(nèi)部能力匹配矩陣 —— 通過內(nèi)部能力匹配，確定客戶 /價(jià)值鏈組合 前向一體化 獲得對分銷商或者零售商的所有權(quán)或控制力后向一體化 獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或控制力水平一體化 獲得對競爭對手的所有權(quán)或控制力市場滲透通 過 更 大 的 營 銷 努 力 謀 求 現(xiàn) 有 產(chǎn) 品 或 服 務(wù) 在 現(xiàn)有市場上市場份額增加市場開發(fā) 將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)導(dǎo)入新的地區(qū)市場產(chǎn)品開發(fā)通 過 改 進(jìn) 現(xiàn) 有 產(chǎn) 品 或 服 務(wù) 或 者 開 發(fā) 新 的 產(chǎn) 品 或服務(wù)謀求銷售額的增加同心多元化 增加新的相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)非相關(guān)多元化 增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)水平多元化 為現(xiàn)有顧客增加新的、不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)收縮通 過 成 本 和 資 產(chǎn) 的 減 少 對 企 業(yè) 進(jìn) 行 重 組 ， 保 證核心業(yè)務(wù)發(fā)展剝離 出售業(yè)務(wù)分部或企業(yè)的一部分清算 出售企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)，以換取現(xiàn)金收入收購 一家大企業(yè)購買一家規(guī)模較小的企業(yè)的戰(zhàn)略合并兩 個(gè) 規(guī) 模 大 致 相 當(dāng) 的 企 業(yè) 合 并 為 一 個(gè) 企 業(yè) 的 戰(zhàn)略合資 兩家或兩家以上的企業(yè)共同投資建立新企業(yè)聯(lián)盟 兩家或兩家以上的企業(yè)通過契約形成合作關(guān)系合作戰(zhàn)略 合作伙伴戰(zhàn)略同多元化相反的一種戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一般在集團(tuán)層面使用的戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略 資本運(yùn)作類的戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略 與價(jià)值鏈相關(guān)的戰(zhàn)略強(qiáng)化戰(zhàn)略 與核心能力相關(guān)的戰(zhàn)略第六步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（ 2/8） 戰(zhàn)略集合 第六步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（ 3/8） 戰(zhàn)略制定三階段分析框架 階段 2：匹配 內(nèi)部 外部矩陣 （ IE） （ 組合 EFE和 IFE） 大戰(zhàn)略矩陣（ GSM）（ 使用 CPM） SWOT分析（ EFE和 IFE） 提供決策信息 階段 3：決策 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 （ QSPM） 階段 1：輸入 外部因素矩陣 （ EFE， 第二步 ） 競爭態(tài)勢矩陣（ CPM， 第三步） 內(nèi)部因素矩陣（ IFE， 第五步） 產(chǎn)生備選戰(zhàn)略方案 選定戰(zhàn)略方案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 鞏固和維持 收縮或剝離 增長和開拓 IFE評分 EFE評分 第六步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（ 4/8） 內(nèi)部 外部矩陣（ IE矩陣） 落在 4的區(qū)域 ， 說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明顯 ，外部機(jī)會(huì)較多 ， 應(yīng)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略 。 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢劣勢合計(jì) 評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重方案一 方案二第六步 定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（ 7/8） 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 （ QSPM矩陣） 坎貝爾湯料公司的定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1 . 統(tǒng)一貨幣 歐元 4 2 2 . 購買食品是更重視健康 4 3 3 . 亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起 2 4 4 . 對湯料的需求每年增長1 0 % 3 4 5 . 北美自由貿(mào)易協(xié)定( N A F T A ) 威脅1 . 食品銷售額每年僅增長 1% 3 4 2 . 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)康安博電視食品公司占 2 7 . 4 % 的市場份額 3 . 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì) 4 1 4. 罐頭盒無法生物降解 5. 美元疲軟 4 2 優(yōu)勢1 . 利潤增長3 0 % 4 2 2 . 建立了新的北美事業(yè)部 3 . 成功推出了新的健康湯料產(chǎn)品 4 2 4 . 斯萬森電視食品公司的市場份額已經(jīng)增加到了2 5 . 2 % 4 3 5 . 所有管理人員1 / 5 的獎(jiǎng)金同公司的經(jīng)營業(yè)績掛鉤 6 . 生產(chǎn)能力利用率從6