企業(yè)組織設(shè)計(jì)及案例分析-文庫吧在線文庫
【正文】 互抱怨越來越多 部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多 技術(shù)部經(jīng)理最近被競爭對(duì)手挖走，還帶走兩名技術(shù)骨干，技術(shù)部一下子被抽空了。 當(dāng)時(shí)，在上述市場理念和生產(chǎn)理念下，通用汽車公司的管理層設(shè)計(jì) 了一種半自治的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，每一個(gè)事業(yè)部在銷售上都針對(duì)某一收入階 層的消費(fèi)者。 二、外部環(huán)境不斷變化，組織要適 應(yīng)環(huán)境，也必須隨之變化。 ?企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì) 1999年，理查德 L達(dá)夫特提出企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)主要階段： 創(chuàng)業(yè)階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細(xì)化階段。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達(dá)拉斯和圣安東尼奧三 個(gè)大城市的市場占有率不可思議地達(dá)到了 60%。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇 淋產(chǎn)品。 ? 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 采購部門 生產(chǎn)部門 銷售部門 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征 案例：飛利浦組織體系 ? 飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé) 飛利浦投資中國有限公司 財(cái)務(wù)部 人力資源部 品牌管理部 資金部 法律部 IT 稅務(wù)部 辦公室 管理部 消費(fèi)電子 1) 小家電 醫(yī)療器械 半導(dǎo)體 電子元器件 照明 商業(yè)電子 2) ? 會(huì)計(jì)并表 ? 財(cái)務(wù)審核 ? 招聘 ? 培訓(xùn) ? 公共關(guān)系 ? 統(tǒng)一標(biāo)識(shí) ? 品牌保護(hù) ? 融資 ? 資金調(diào)撥 ? 法律事務(wù) ? 信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù) ? 稅收咨詢 ? 不動(dòng)產(chǎn)租賃 ? 辦公室管理 各合資企業(yè) … ?飛利浦組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià) ： ? 飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé) ? 飛利浦在中國的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、 IT、 等方面的專業(yè)服務(wù) ? 飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行 ? 資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通 迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ?即 “在一個(gè)機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。這要求公 司針對(duì)每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對(duì)于大型公 司而言無疑是很難辦到的。職能副總裁負(fù)責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策 的會(huì)議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。 立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖 成本中心 地區(qū)利潤中心 產(chǎn)品事業(yè)利潤中心 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 亞洲 歐洲 立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征 案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革 ? 1999年諾基亞組織結(jié)構(gòu)圖 諾基亞全球總部 5系機(jī) N系機(jī) 9系機(jī) E系機(jī) 市場運(yùn)營部 服務(wù)和軟件部 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部 多媒體事業(yè)部 支 持 部 門 ?諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因 ? 1. 隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企業(yè)的核心問題。 例如定單履行、客戶獲取、制造、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。整個(gè)流程由 4支相互聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每支團(tuán)隊(duì) 包括 1015名擁有全套技術(shù)、擔(dān)負(fù)各種職能的成員。 橫向型結(jié)構(gòu)大大提高了生產(chǎn)率和績效，產(chǎn)品交付期由原先的 6周減至 2天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。耐克在生產(chǎn)上采取虛擬生產(chǎn)的方式。 公司領(lǐng)導(dǎo)者知道，要奪取這個(gè)嶄新的市場，速度是成敗的關(guān)鍵。 將職能型、事業(yè)部型、地區(qū)型、流程型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來，利用各種 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免其某些缺點(diǎn)。 虛擬網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)使得象泰沃公司這樣的發(fā)展中的小型公司能夠獲得其 所需的先進(jìn)能力，而不必將時(shí)間和有限的財(cái)務(wù)資源花費(fèi)在從零開始的組 織建設(shè)上。耐克公司將主要精力集中于新產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷上，在全球范圍制造和銷售耐克牌運(yùn)動(dòng)鞋。菲爾 維修團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)重型設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng) 工作，因此并沒有被納入日常生產(chǎn)流程之中。由于沒 有任何兩個(gè)通用電氣的顧客的需求會(huì)完全一樣，每塊儀表板都不得不根 據(jù)訂單配置并生產(chǎn)，因而經(jīng)常給標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)過程帶來瓶頸問題。 ? ，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必由之路。又稱為 多維組織。如圖 英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu) 鋼板制造 經(jīng)理 開模鍛件 經(jīng)理 環(huán)形軋制 產(chǎn)品經(jīng)理 輪軸經(jīng)理 制造 副總裁 營銷 副總裁 財(cái)務(wù) 副總裁 制造服務(wù) 副總裁 冶金 副總裁 銷 售 副 總 裁 工業(yè) 關(guān)系 副總 裁 總裁 縱向的職能組合 橫 向 產(chǎn) 品 組 合 ? 矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時(shí)陷入混亂之中，跨職能 部門的協(xié)調(diào)會(huì)議似乎每項(xiàng)天都要舉行。 ? 通過外部專家的咨詢，英格蘭人鋼鐵公司的總裁發(fā)現(xiàn)，公司需要在各 職能領(lǐng)域內(nèi)維持規(guī)模經(jīng)濟(jì)和復(fù)雜的專業(yè)技能，同時(shí)還不得不針對(duì)不同市 場的需求生產(chǎn)多種高附加值的特制產(chǎn)品，雙重的壓力使公司最終采用了 鋼鐵企業(yè)中少見的解決方案 ——實(shí)行矩陣型結(jié)構(gòu)。然而到了 20世紀(jì) 80年 代和 90年代，
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