【正文】 略規(guī)劃） 集團(tuán)高層已經(jīng)形成發(fā)展思路，但該項職能基本未履行 計劃管理和預(yù)算管理 計劃管理已有初步的思路，但職能履行工作基本未開展 資產(chǎn)和投資管理（對投資進(jìn)行管理和控制，控制風(fēng)險，確保資產(chǎn)的增值保值 ) 財務(wù)部有相關(guān)投資分析工作的職能，但缺乏牽頭部門組織投資管理與決策的實施。重大決策權(quán)和日常經(jīng)營權(quán)的分離表現(xiàn)在董事會和經(jīng)理層各司其職，分工明確。 ◆ 2項目前期定位 或 商業(yè)項目的項目定位，目標(biāo)顧客的確定，目標(biāo)市場的細(xì)分； ◆ ◆ 《 項目施工進(jìn)度與營銷策劃進(jìn)度 》 的編制； ◆ ◆ ，參與項目總體規(guī)劃的產(chǎn)品功能研發(fā)設(shè)計； ◆ ◆ 3概念設(shè)計 ； ◆ ◆ 、設(shè)計合同的談判和簽訂； ◆ ◆ 、景觀等產(chǎn)品功能的監(jiān) 都 和控制； ◆ ，參與施工圖會審； ◆ 、變更設(shè)計的審查。 符合公司治理要求 影響公司治理結(jié)構(gòu)的因素 管理體制咨詢 。 公司治理權(quán)限的規(guī)定 2023年 2月 11日星期六 下午 10時 18分 14秒 22:18: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 :18:1422:18:14February 11, 2023 1意志堅強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 22:18:1422:18:1422:18Saturday, February 11, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 10時 18分 14秒 下午 10時 18分 22:18: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 22:18:1422:18:1422:182/11/2023 10:18:14 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :18:1422:18Feb2311Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 22:18:1422:18:1422:18Saturday, February 11, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 崗位設(shè)置 組織運行規(guī)定咨詢 。 集權(quán)和分權(quán)適度 影響組織機(jī)構(gòu)的因素 。 略 工作說明書示例 60 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 考核要點 組織設(shè)置的應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 。 組建銷售隊伍，保證銷售均價，完成銷售指標(biāo)。 35 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 美國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架 股東大會 董事會 常 委 會 監(jiān) 事 會 酬 金 會 提 名 會 財 務(wù) 會 公 共 會 總經(jīng)理 中層管理者 ? 基本框架：企業(yè)在股東大會的終極控制下，實行董事會大框架的主管委員會分工負(fù)責(zé)制 ? 運作過程：各委員會根據(jù)自己的責(zé)任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張， 然后交由大框架的董事會集體討論表決 36 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 德國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架 資方董事（股東） 勞方董事（職工） 監(jiān) 事 會 管理董事會 經(jīng)營者 中層管理者 ? 典型特征：勞資雙方在治理結(jié)構(gòu)中平分秋色，建立了職工參與公司決策的制度 ? 基本框架：主要由監(jiān)事會和管理董事會兩個彼此獨立的機(jī)構(gòu)組成，監(jiān)事會除執(zhí)行董事 會的基本職能外也行使一部分股東會的職能，管理董事會除行使經(jīng)營層的職能外也行使一部分董事會職能 ? 運作過程：采取聯(lián)合決策下的“兩會制”，強(qiáng)化股東對管理者的控制權(quán)，即通過股東代 表行使權(quán)利，通過由股東代表所組成的監(jiān)事會履行監(jiān)督控制職能 37 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 中國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架 股東會 董事會 經(jīng)理層 監(jiān)事會 ? 典型特征：充分借鑒了二者的優(yōu)點 ? 基本框架：由股東會、監(jiān)事會和管理董事會彼此獨立的機(jī)構(gòu)組成，各司其職，各負(fù)其責(zé) ? 運作過程：董事會是核心 38 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 公司法人治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層四大部分組成，在治理結(jié)構(gòu)中要明確股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、議事規(guī)則及相互關(guān)系。 2. 因素變化頻繁并且不可預(yù)期 舉例：計算機(jī)企業(yè)， 航空企業(yè)， 電訊企業(yè) ，民航 復(fù)雜 +不穩(wěn)定 =高度不確定性 1. 少數(shù)外部因素并且這些因素是相似的。 1991年，公司銷售額為 ，利潤額為 ，在世界 500家最大工業(yè)公司中排名第 25位 埃爾夫 這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責(zé)范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾 20 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 M型組織模式案例 案例：日本松下公司 松下公司的前身是創(chuàng)建于 1918年的“松下電器制造所”， 1935年改組為股份公司，到 1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約 700多家，其中子公司 445家，關(guān)聯(lián)公司 268家 1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 4）通過直接接觸和信息溝通 8 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 目錄 1. 相關(guān)基本概念 2. 管理模式確定 3. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 4. 職責(zé)界定 9 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的企業(yè)管理模式 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 公司規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 管理模式 功能 集分權(quán)程度 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 公司規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 基本功能 總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 10 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 不同的管理模式有著不同的導(dǎo)向和目標(biāo) 管理模式 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)管理控制 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控制 ) 操作導(dǎo)向 (操作管理控制 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 經(jīng)營 目標(biāo) ?以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo) ?無明確產(chǎn)業(yè)選擇 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化 ?追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ?有明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ?追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展 ?培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) ?追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行 ?有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) ?強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 11 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 其相應(yīng)的企業(yè)文化和管理風(fēng)格也各不相同 管理方法 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 決策制定 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 下屬幾乎沒有任何決策權(quán) 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 子公司作決策 12 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 同時，從集權(quán)和分權(quán)的角度看，不同的管理模式都存在著自身的優(yōu)點和不足 缺點 控制型管理 授權(quán)型管理 目標(biāo)型管理 定義 優(yōu)點 ? 企業(yè)的董事會或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令 ? 下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行 例外型管理 投資類型 分權(quán)管理 集權(quán)管理 ? 下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層 ? 下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán) ? 決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè) ? 決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán) ? 董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務(wù)經(jīng)營目標(biāo) ? 下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力 ? 決策對日常操作經(jīng)營指導(dǎo)性強(qiáng) ? 下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán) ? 決策者仍對經(jīng)營者有較強(qiáng)的控制 ? 下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力 ? 決策者仍通過預(yù)算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向 ? 董事會的管理簡單、目標(biāo)明確 ? 企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作 ? 如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題 ? 對于內(nèi)部管理要求較高 ? 董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制 13 管理咨詢師認(rèn)證培訓(xùn) 推動企業(yè)提升價值 在每種管理模式當(dāng)中，公司與下屬公司的關(guān)系，管理手段以及適用階段各不相同 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 公司與下屬公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。 與外界相聯(lián)系： 說明組織并非一個封閉的孤島，而是與外部環(huán)境緊密相聯(lián)系的?！敖M織的存在使普通人能夠做出非凡的事情。 組織是為實現(xiàn)企業(yè)的目的和宗旨而存在的 。因此，我們需要界定企業(yè)內(nèi)部的 業(yè)務(wù)流程 、管理流程 以及 協(xié)調(diào)機(jī)制 來規(guī)范合作與溝通。 3） 通過目標(biāo)管理 —— “ 法治 ” 手段 ， 結(jié)果控制 業(yè)務(wù)流程針對的是發(fā)生頻率高的工作 ， 但事實上企業(yè)還會發(fā)生一些低頻率或突發(fā)性工作 ， 對這些工作的標(biāo)準(zhǔn)化相對困難 ， 但我們可以對結(jié)果 （ 或目標(biāo) ） 進(jìn)行控制 ， 通過目標(biāo)管理來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合 。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。執(zhí)行委員會以下還有另外大約 20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計算機(jī)服務(wù)器等七大子公司 波音之所以能夠有效實現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒有副職；在上層機(jī)構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負(fù)責(zé)人。阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團(tuán)公司，該公司擁有 800