【正文】 有限公司財務總監(jiān)，負責 SAPERP財務系統(tǒng)的實施， 參與聯(lián)想 ERP的實施工作，做財務系統(tǒng)開發(fā)配置，實施和系統(tǒng)負責人之一。 漢 X 瓦軸 ? 項目管理文檔 ? 客戶提交的需求文檔 ? 客戶確認的解決方案文檔 ? 客戶需求改變報告和協(xié)議書 ? 客戶化文檔和模塊開發(fā)文檔 ? 測試方案和測試結果報告 ? 客戶簽署的階段成果確認書 ? 項目總結報告 ? 文檔管理是衡量項目管理水平和項目質量的重要標準。 ? 有責任對項目范圍改變引起的風險進行估計 ， 并告知對方 。 ? 定期與不定期的會議溝通：例會 、“ 頭腦風暴 ” 、 文檔交流與提交 ? 報告與成果的溝通：對項目階段成果的及時確認 。 系統(tǒng)上線可能遇到阻力，工作方式和內容的轉變可能會導致暫時不適應新流程，需要堅持使用并加強內部培訓才能順利使用 運行測試中發(fā)現(xiàn)的問題追蹤及解決 關注要點 系統(tǒng)上線報告 總結項目經(jīng)驗教訓為推廣進行準備 階段成果 一般性準則 用戶掌握基本業(yè)務操作方法，能夠完成業(yè)務處理 關鍵用戶能夠為最終用戶提供培訓與技術支持 驗收標準 實施策略 項目啟動 總體業(yè)務 藍圖 詳細業(yè)務 藍圖 系統(tǒng)實現(xiàn) 上線準備 系統(tǒng)上線 輔導運行 總體調研 2/28/2023 33 瓦軸 ERP項目實施建議書內容 業(yè)務分析與解決思路 瓦軸概況 2 3 1 漢 X概況 項目實施策略與方法 4 項目目標、范圍、內容 5 項目計劃與管理 6 項目團隊 7 2/28/2023 34 項目的組織機構 項目管理組 項目總監(jiān) 質量專家組 銷售管理組 項目經(jīng)理 瓦軸項目團隊 (業(yè)務人員） 瓦軸項目團隊 (數(shù)據(jù)人員） 瓦軸項目團隊 (IT人員） 漢 X團隊 項目領導委員會 采購管理組 庫存管理組 數(shù)據(jù)組 財務管理組 開發(fā)組 系統(tǒng)組 2/28/2023 35 項目管理及其關鍵 —— 工作計劃管理 ? 與漢 X項目組討論 、 修改計劃 ， 并在瓦軸工作中安排計劃內容 ， 督促各職能部門執(zhí)行 。 企業(yè)基層、中層領導以及人力資源專員是否參與設計討論修改確認過程中。 進行數(shù)據(jù)調研和培訓 階段內容 漢 X對企業(yè)的了解主要通過四種信息來源的匹配：有選擇的資料提取、多種形式的訪談、問卷調查和業(yè)務流程描述。 在項目的后期，客戶項目組成員將扮演重要角色。 解決思路 流動資金周轉率低 問題現(xiàn)象 ?流動資金周轉率為 %，其中應收帳款占壓資金 10億，存貨占壓資金 13億 2/28/2023 18 IT管理規(guī)劃需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 問題現(xiàn)象 2/28/2023 15 財務管理需求 ?年初制定的計劃成本，由于生產(chǎn)的調整，市場的變化，常常需要調整，可調整具有很大的隨意性，經(jīng)常由會計核算人員根據(jù)市價不定期的進行調整。 解決思路 成本核算不準確 ? 定額的制定缺乏標準； ? 成本核算呈粗放型，無法核算到單品。對特種公司的底盤則實際成本進來 ,整車完工時以計劃價結轉 . ? 管類公司由于目前排氣管的產(chǎn)量較少，每月將差異全部轉到軟管上。 解決思路 流動資金周轉率低 問題現(xiàn)象 ?流動資金周轉率為 %，其中應收帳款占壓資金 10億，存貨占壓資金 13億 2/28/2023 11 銷售管理需求 ?由于信息不共享，財務與業(yè)務系統(tǒng)不集成，銷售處分散各地，使得財務與業(yè)務數(shù)據(jù)存在時間差，應收賬款統(tǒng)計不一致，數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。 原因分析 ?運用 ERP系統(tǒng)，在信息技術的支撐下，將財務與業(yè)務活動納入一個系統(tǒng)管理，財務數(shù)據(jù)來源于業(yè)務數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務與業(yè)務數(shù)據(jù)一致。 原因分析 ?運用 ERP系統(tǒng)，在信息技術的支撐下，將財務與業(yè)務活動納入一個系統(tǒng)管理，財務數(shù)據(jù)來源于業(yè)務數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務與業(yè)務數(shù)據(jù)一致。對每一個產(chǎn)品，均制定合理的標準成本。核算具有很大的不規(guī)范性。 原因分析 ? 成本核算采用標準成本法，實施制造的分公司，未來產(chǎn)品的 解決思路 不能對各業(yè)務部門進行準確的業(yè)績評估 ?各分公司之間常有互相挪用零部件的情況，公司規(guī)定，分公司之間應以成本價結轉，不計內部利潤；可實際操作時，分公司為完成利潤指標，常加價給其他分公司，核算內部利潤，從而虛增利潤。 原因分析 ?運用 ERP系統(tǒng)，在信息技術的支撐下，將財務與業(yè)務活動納入一個系統(tǒng)管理，財務數(shù)據(jù)來源于業(yè)務數(shù)據(jù)，信息共享，保證數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，取消時間差異，做到財務與業(yè)務數(shù)據(jù)一致。 知識傳遞 崗位職責設計培訓 部門、崗位職責設計 知識傳遞 詳細方案設計 建立并修改低層流程 根據(jù)目標流程及需求分析提出 ERP詳細解決方案，明確詳細業(yè)務處理流程，形成詳細業(yè)務藍圖 系統(tǒng)上線及輔導運行 崗位職責宣講 新系統(tǒng)游戲規(guī)則 宣布 ERP系統(tǒng)的上線也是流程切換的開始，系統(tǒng)上線將有力支撐目標流程的實現(xiàn) 流程切換培訓（包含在用戶培訓中） 系統(tǒng)實施及上線準備 職能轉變培訓 知識傳遞 配置系統(tǒng)，進行測試，組織完成用戶培訓和數(shù)據(jù)準備 流程再修改、調整 2/28/2023 26 項目實施方法及整體計劃 0 3 13 26 30 35 39 43 48 階段 項目準備 (3周 ) 業(yè)務藍圖 2（ 13周） 系統(tǒng)實現(xiàn) 1（ 13周） 業(yè)務藍圖 1（ 10周） 上線運行與支持 1 總結驗收 項目管理、變革管理 系統(tǒng)實現(xiàn) 2（ 13周） 上線準備 1（ 4周） 上線準備 2（ 4周） 上線運行與支持 2 2/28/2023 27 實施計劃－項目啟動 項目啟動 . 召開啟動大會 ,進行理 念培訓 雙方共同成立項目組， 確定項目組人員 確定項目實施范圍 確定項目總體計劃 資料提取、問卷準備 項目實施方法培訓 階段內容 瓦軸的領導給予項目足夠關心和支持 項目組成員是項目成功的重要保障 要注意保障項目組成員的利益 (激勵機制與后續(xù)發(fā)展 ) 項目計劃制訂是項目實施的重要依據(jù)。體現(xiàn)與其他流程的集成 《總體業(yè)務框架藍圖》：優(yōu)化 ,可行 ,完整 ,符合項目范圍協(xié)議 。 崗位職責設計報告是否與流程、與 IT、與企業(yè)管理精華結合。 漢 X 瓦軸 ? 采用三級計劃滾動編制 、 執(zhí)行方法 ? 編制工作計劃 ， 并經(jīng)雙方討論批準執(zhí)行 。 ? 定期與不定期的會議溝通：例會 、“ 頭腦風暴 ” 、 文檔交流與提交 ? 報告與成果的確認溝通：報告與階段成果應及時提交并討論達成共識 。 ? 接受漢 X顧問組的工作質量檢查和企業(yè)有關領導的檢查 。 2/28/2023 54 劉威 瓦軸項目角色：財務顧問 漢 X公司職務： SAP方案中心高級顧問 特 長：財務模塊實施、流程優(yōu)化 職 稱：高級顧問 項目職責： 項目財務顧問，負責項目財務模塊實施 簡歷： ?參與聯(lián)想集團 SAP ERP