【正文】 非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面； 市場銷售工作具有一定的程序性、較高 的獨立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng) 考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、 項目進度管理、用戶滿意度等指標。 （三） KPI與工作目標的關(guān)系 KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。 一、關(guān)鍵績效指標（ KPI）基本概念 KPI（關(guān)鍵績效指標）是 Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃 — 執(zhí)行 — 評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體 /組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。它不 是以上壓下的工具，而是組織 中相關(guān)人員對職位工作績效要 求的共同認識。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； （ 2）確定業(yè)務(wù)標準。以下主要運用表格的方式說明 KPI指標的提取流程。 表 5： KPI進一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 職位一 職位二 流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作 市場占有率增長率 銷售預(yù)測準確率 銷 售 預(yù) 測準確率 銷售預(yù)測準確率 市場開拓投入率減低率 客 戶 接 受成 功 率 提高率 銷售毛利率增長率 公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng) 先 對 手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實際工作中 KPI的應(yīng)用 在 KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起 KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在 KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。 （一） 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1．績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。 3．使所有員工的努力方向與組織的整 體績效目標相一致。這種了解成了工作目標設(shè)定的一種背景知識。 3．只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 例如： （ 1）工作效率：工作的時效性 等級一：完成任務(wù)所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致； 等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預(yù)期的結(jié)果； 等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作； 等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作； 等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。最后檢查所設(shè)的工作目標與其他職位的工作目標的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣 逐條討論每項目標，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責(zé)。績效計劃制定的原則 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。員工擔負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。 2． 全員參與原則 。 5． 綜合平衡原則 。 2．權(quán)重 ：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。對工作目標設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)制的評估標準及時間進行判定。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵 績效指標，做好績效計劃設(shè)計的前提 和基礎(chǔ)。 作為關(guān)鍵績效指標的補充，不能和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標完成效果評價。 （ 2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定 在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重的分配建議表。 引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。比如 A， B兩家子公司，銷售收入分別是 1000萬和 6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為 A100萬， B400萬。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟? 一、工作中的輔導(dǎo) 作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。 2．當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。您在工作中如果注意對下屬人 員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā) 生。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。最后總結(jié)一下您的理解以確認 已對所有事實有清楚了解。 5．設(shè)定下次討論時間 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。 （二）中期回顧的準備工作 —— 收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 1．數(shù)據(jù)收集的程序 人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 1．方向引導(dǎo) ：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。目標指標的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工 作達到公司期望的水平。 關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效 果評價的完成目標設(shè)定均遵循以上原 則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。一般只有 3～ 5項指標 ,所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。 4．權(quán)重分配 權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到考核的科學(xué)合理。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 （二）員工績效計劃的制定流程 對于關(guān)鍵績效指標，工作目標設(shè)計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。 3． 關(guān)鍵職責(zé) ：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。 2．確定集團（總公司）績效考核指 標體系，提出考核方法，推動計劃確 定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)， 計算績效分值。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務(wù)。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 一、績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。 （七）設(shè)定工作目標的溝通方式 1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標設(shè)定的方法及原理告訴員工。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2．進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同 目標特點以及可以區(qū)分的程度 可以進行進一步細分為五級甚 至更多）： 第一級為未達到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 2．設(shè)定有效衡量的能力 ：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。 4．可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 （三） 評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù) （四） 定量的 KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的 KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI已經(jīng)確定）： 1．季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的 KPI制定工作目標計劃，目標應(yīng)該是 SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門 KPI直接分解得到的，越到基層部門 KPI就越難與職 位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵 業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè) 績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階 段性目標而變化。 表 2：確認流程目標示例 流程總目標 : 低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。 （ 4） KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。工作目