員工選育用留四部曲-文庫吧在線文庫
【正文】 1. 培訓的一個中心：培訓到底對誰好 2. 培訓的第一個基本點：培訓需求分析 3. 培訓的第二個基本點：培訓效果評估 4. 員工的長期培養(yǎng)：職業(yè)生涯規(guī)劃 一個中心 兩個基本點 一個中心 培訓對誰好處最大？ 第一個基本點： 培訓需求分析 第二個基本點： 培訓效果的追蹤 員工！！ 育才的成敗關鍵： 分析 目的 具體方法 組織分析 決定組織中哪里 要培訓 考察組織長期短期目標及經營 計劃，判定知識和技術需求； 制定總體人力資源計劃及培訓 整體規(guī)劃 任務分析 決定培訓 什么 內容 分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度，哪些可以培訓 人員分析 決定 誰 該 接受培訓 通過業(yè)績評估，分析造成差距的 原因 ,收集和分析關鍵事件，分析 誰值得培訓誰應該淘汰 第一個基本點 培訓需求分析 第二個基本點 培訓效果評估 唐納 ?克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 四層次評估模型 ? 反應（ Reaction） ：針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產的蜂蜜更多 黑熊想 : 1. 蜂蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的 “ 訪問量 ” 2. 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設計非常細致 3. 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。伴隨管理活動的全過程 “轟”！ 如何設定量化指標，并分解給部門 目標設定的要求： SMART （高明 ) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實的 Timebond 有時間限制的 績效目標： ?對要達成的結果的一個表述 ?更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作 績效標準： ?是一種延續(xù)的，須一次又一次遵守的準則 ?更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作 中層經理如何給部門設立目標 確定目標完成的日期 第七步 列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源 第六步 列出實現(xiàn)目標需要的技能和授權 第五步 為可能遇到的問題和阻礙 , 找出相應解決方法 第四步 檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步 制訂符合 SMART原則的目標 第二步 正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步 溝通 服從 執(zhí)行 盡量避免績效打分中的誤區(qū) ?像我 ?暈輪效應 ?盲點 ?近因效應 （近期行為偏見） ?趨中趨勢 ?心太軟（寬厚性） ?心太硬（嚴厲性） ?政治壓力 如何評估員工的績效并做績效面談 一共有多少正方形？ 4個障礙 ?時間緊 ?任務重 ?沒準備 ?有壓力 準備 開始 進行反饋 結束 如 何 做 績 效 面 談 準備工作失敗了， 就是準備著失?。。。? 1，如何做績效面談準備 ?準備多長時間合適？ ?準備什么？ – 環(huán)境的準備 – 資料的準備 – 心理的準備 您的員工準備了嗎？ 2,如何開場 消除雙方尤其是員工的 防范心理，建立友好關 系及信任 ? 暖場，聊些平常話題 ? 事先告訴員工此次面談大概要花的時間 ? 提早告訴員工你會作書面記錄 ?保持純粹正面反饋 ?描述特定的行為 ?肯定行為價值 ?真心的 ?及時的 ?經常的 ?逐漸減少 3，如何表揚員工 “漢堡 ” 原則 ?先表揚特定的成就， 給予真心的肯定 ?然后提出需要改進的“ 特定 ” 的行為表現(xiàn) ?以肯定和支持結束 3，如何批評員工 聽而不聞 敷衍了事地聽 有選擇性地聽 專注地聽 同理心性地傾聽 3，如何傾聽員工反饋 4，如何友好地結束面談 ? 1，確認員工理解你的每一個評估 ? 2，請員工在面談記錄上簽字確認 ? 3，永遠以積極的言談結束談話 面談后
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