質量管理大師戴明與管理十四要點-文庫吧在線文庫
【正文】 ? 1917年，戴明進入懷俄明大學，四年后獲得電器工程學士學位， 1921年畢業(yè)后，他留校任工程學教師，同時，他又到科羅拉多大學研讀數(shù)學和物理學，于 1924年獲得碩士學位。作為一個缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場的開拓?？赡苁俏×嗽诿绹慕涷灲逃枺髅髟谌毡镜闹v座，不再突出他擅長的統(tǒng)計學，而是突出品質管理。雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏。他關于質量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。 “出口轉內銷” ? 戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。 20世紀 70年代，美國管理學界已經對日本的威脅感到焦慮，當 日本產品橫掃全球時，美國企業(yè)界的影響卻日益下降。邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。 “出口轉內銷” ? 國際上，有兩個質量管理的獎項均以戴明的名字命名。他力圖用一己之力，扭轉美國經濟發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。戴明認為，管理的十四要點是美國工業(yè)轉型的基石，也是日本高層管理者從 20世紀 50年代以來不懈努力的方向?！边@同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。實際上，任何檢驗，當發(fā)現(xiàn)產品缺陷時，就已經產生了損失?！睆漠a品設計、原材料采購、生產工序到產品包裝、發(fā)送各個環(huán)節(jié)，都嚴格控制，不斷改進，使生產系統(tǒng)處于高質量狀態(tài)。 ? 單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質量外，還會通過不斷的重復博弈減少欺騙，降低風險，節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。 ? 戴明認為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓，只是長期工作富有經驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。 管理 十四要 點 ： ? 建立領導體系，改進領導方式 ? 管理不是督導，而是領導。下屬的成功與否與領導有很大關系。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場。 管理 十四要 點 ： ? 破除 部門之間的 藩籬 ? 質量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。 ? 如果公司內的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產品質上的要素?！? ? 因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。如果實行目標績效考核，那就是在用一把不可能準確的尺子在嚴肅地測量人們的表現(xiàn)。 管理 十四要 點 ： ? 1鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學習型組織） ? 企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（ ShewhartCycle）。有人把戴明的質量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術，達到自主的喜悅”。也許會找出很多問題，這時應當根據輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據問題設計理想目標，以及怎么達到這個目標的方法，需要做哪些工作等等； ? 第二步是著手實施這個計劃； ? 第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達到預期目標。這一點，戴明同德魯克強調的“真正的培訓只能是自我培訓”不謀而合。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應當有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感?！? ? 企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理績效考核的原因。 ? 戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。他說，一家鞋廠的技術人員設計了一款他們自認為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。他們也擔心，如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復自己。 管理 十四要 點 ： ? 排除員工的 恐懼感 ? 恐懼 不安有著極大的副作用，往往會使員工表現(xiàn)不佳。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數(shù)第一。仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當?shù)呐嘤柖悦Ｉ踔潦艽?。單靠生產線上的員工，影響有限。什么叫改善？解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態(tài)。戴明強調：“當我們無法衡量進料品質時，價格本身是毫無意義的。 ? 戴明提出，應當停止依賴于檢驗的質量把關。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔因員工的失誤所造成的損失，而把這種責任轉嫁到工人頭上。然而，當今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產品和服務，顧客可以扭頭就走。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質量才能得以保證。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美
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