質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點(diǎn)-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 ? 1917年，戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位， 1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時(shí)，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，于 1924年獲得碩士學(xué)位。作為一個(gè)缺乏自然資源的島國(guó)，日本的崛起，依賴于向國(guó)際市場(chǎng)的開拓?？赡苁俏×嗽诿绹?guó)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。雖然他們私下聊天時(shí)覺得這個(gè)美國(guó)佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個(gè)美國(guó)佬的提示去放手一搏。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點(diǎn)，基本是在日本成型的。 “出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷” ? 戴明在日本享有盛名之時(shí)，在美國(guó)依然無人過問。 20世紀(jì) 70年代，美國(guó)管理學(xué)界已經(jīng)對(duì)日本的威脅感到焦慮，當(dāng) 日本產(chǎn)品橫掃全球時(shí)，美國(guó)企業(yè)界的影響卻日益下降。邀請(qǐng)戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。 “出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷” ? 國(guó)際上，有兩個(gè)質(zhì)量管理的獎(jiǎng)項(xiàng)均以戴明的名字命名。他力圖用一己之力，扭轉(zhuǎn)美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。戴明認(rèn)為，管理的十四要點(diǎn)是美國(guó)工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從 20世紀(jì) 50年代以來不懈努力的方向?！边@同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。實(shí)際上，任何檢驗(yàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失?！睆漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個(gè)環(huán)節(jié)，都嚴(yán)格控制，不斷改進(jìn)，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。 ? 單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外，還會(huì)通過不斷的重復(fù)博弈減少欺騙，降低風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約討價(jià)還價(jià)的時(shí)間成本和信息成本，這些都會(huì)影響到總成本。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。 ? 戴明認(rèn)為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長(zhǎng)期工作富有經(jīng)驗(yàn)，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 建立領(lǐng)導(dǎo)體系，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場(chǎng)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 破除 部門之間的 藩籬 ? 質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個(gè)部門。 ? 如果公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為念，公司就會(huì)逐步喪失長(zhǎng)期利潤(rùn)、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素?！? ? 因此，管理者需要扎扎實(shí)實(shí)地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號(hào)。如果實(shí)行目標(biāo)績(jī)效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測(cè)量人們的表現(xiàn)。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 1鼓勵(lì)每一個(gè)人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織） ? 企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（ ShewhartCycle）。有人把戴明的質(zhì)量管理思想概括為一句話，就是“通過工作的藝術(shù)，達(dá)到自主的喜悅”。也許會(huì)找出很多問題，這時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設(shè)計(jì)理想目標(biāo)，以及怎么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的方法，需要做哪些工作等等； ? 第二步是著手實(shí)施這個(gè)計(jì)劃； ? 第三步是將計(jì)劃實(shí)施情況與原計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這一點(diǎn)，戴明同德魯克強(qiáng)調(diào)的“真正的培訓(xùn)只能是自我培訓(xùn)”不謀而合。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽取員工的意見和建議，并及時(shí)給予反饋，以解決他們的實(shí)際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感?！? ? 企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核的原因。 ? 戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。他說，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問太多問題，會(huì)使上司感到威脅，采取某種方式來報(bào)復(fù)自己。 管理 十四要 點(diǎn) ： ? 排除員工的 恐懼感 ? 恐懼 不安有著極大的副作用，往往會(huì)使員工表現(xiàn)不佳。還有許多管理者對(duì)員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個(gè)系統(tǒng)總會(huì)有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進(jìn)，總會(huì)有人是倒數(shù)第一。仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。單靠生產(chǎn)線上的員工，影響有限。什么叫改善？解決當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)。戴明強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們無法衡量進(jìn)料品質(zhì)時(shí)，價(jià)格本身是毫無意義的。 ? 戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗(yàn)的質(zhì)量把關(guān)。不論是在工作時(shí)間上、成本計(jì)算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。然而，當(dāng)今全球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對(duì)于那些不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目的的核心價(jià)值觀，為企業(yè)確定出長(zhǎng)期方向，質(zhì)量才能得以保證。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛國(guó)的美
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