【正文】 174。組織管理 ? 規(guī)劃組織須考慮的問題 ? 組織協(xié)調(diào)原則 ? 組織協(xié)調(diào)手段 ? 組織協(xié)調(diào)的注意事項(xiàng) 規(guī)劃組織須考慮的問題 ? 分工 ? 部門統(tǒng)合 ? 指揮線 ? 職務(wù) ? 組織圖 ? 職位說明 ? 職位規(guī)范 組織協(xié)調(diào)手段 ? 制訂辦法、規(guī)章 ? 組織層級(jí) ? 設(shè)置委員會(huì)或?qū)ｍ?xiàng)小組 ? 特別助理的設(shè)置 組織協(xié)調(diào)的注意事項(xiàng) ? 建立協(xié)調(diào)的良好環(huán)境 ? 注意遣詞用語(yǔ) ? 注意傾聽 ? 狀況共有及目標(biāo)共有 ? 不要以強(qiáng)制或妥協(xié)的方式解決分歧 控制管理 ? 控制的目的 ? 控制的范圍 ? 控制的因素和難點(diǎn) ? 控制的原則和方法 控制的因素和難點(diǎn) ? 執(zhí)行工作的人不一樣，通過控制以達(dá)到我們的期望水準(zhǔn)。認(rèn)為計(jì)劃和現(xiàn)實(shí)之間極難一致，片面強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃趕不上變化”，喪失對(duì)計(jì)劃的信心。不做計(jì)劃只能消極應(yīng)付工作，做計(jì)劃則能有意識(shí)地支配工作。這種心態(tài)將會(huì)嚴(yán)重影響到創(chuàng)造力的發(fā)揮和有效地避免潛在的隱患。 ? 會(huì)議操作者要對(duì)會(huì)議的效率負(fù)責(zé)，要對(duì)會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后三個(gè)環(huán)節(jié)做到心中有數(shù)。 ? 膽大心細(xì)，遇事不慌，沉著冷靜。 ? 積極勇敢面對(duì)問題，只為成功找機(jī)會(huì)，不為失敗找理由。這是管理者憑借自身綜合素質(zhì)和歷史經(jīng)驗(yàn)，來有效解決新問題的一種特殊能力。 5. 授權(quán)后應(yīng)對(duì)被授權(quán)者進(jìn)行跟蹤，視察工作進(jìn)度，定時(shí)聽取工作報(bào)告。 對(duì)授權(quán)的表面障礙的剖析 (5/5) ⑥ 找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán) ? 任何下屬都具有某一方面的可塑性，所以都可借助授權(quán)予以塑造。 對(duì)授權(quán)的表面障礙的剖析 (2/5) ② 擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好，功高蓋主 ? 下屬的良好表現(xiàn)，可以反映管理者知人善任，領(lǐng)導(dǎo)有方，這是證明自己管理能力優(yōu)秀的最佳形式。 ④ 不愿放棄得心應(yīng)手的工作。 ② 獲得表現(xiàn)才能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)。 如何授權(quán) ? 為什么要授權(quán)？ ? 管理人員在授權(quán)時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤 ? 管理人員不愿授權(quán)的原因 ? 授權(quán)的障礙 ? 授權(quán)的真義 ? 對(duì)授權(quán)的誤解 ? 授權(quán)技巧 管理人員在授權(quán)時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤 ? 一、不愿授權(quán) ? 二、誤解授權(quán) ? 三、不會(huì)授權(quán) 授權(quán)對(duì)管理者的好處 ① 將使管理者有更多時(shí)間做自己真正該做的事情，為完成整體目標(biāo)發(fā)揮管理功能。 企業(yè)行為的基本準(zhǔn)則 ? 做任何事情都要始終把企業(yè)的利益放在第一位，忠誠(chéng)于企業(yè)的目標(biāo)。 ? “ 忠誠(chéng)度 ” 與公平性 ? 力戒以個(gè)人行為替代企業(yè)行為的不良傾向 個(gè)人行為對(duì)企業(yè)的危害 ? 助長(zhǎng)了經(jīng)驗(yàn)主義，主觀主義。如加班對(duì)某些員工來說是一種休閑時(shí)間的剝削，但對(duì)另一些員工來說則是一種“外快”的來源。移情和同情不一樣，移情只表示對(duì)他人感受的明了和尊重，而不含同意的成份。 ? 不愿花長(zhǎng)時(shí)間對(duì)新員工給予必要的培訓(xùn)。 ? 僅依靠員工個(gè)人的工作來管理員工，不注重鼓勵(lì)員工組成團(tuán)隊(duì)共同解決問題。有親和力、感召力，能凝聚人心，能使一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到和諧而高效的能力。根據(jù)事實(shí)而非想象進(jìn)行總結(jié)歸納并做出最終決定，能高瞻遠(yuǎn)矚，抓住機(jī)會(huì)，避開風(fēng)險(xiǎn)的能力。 4. 一般員工在正常情況下不但愿意接受責(zé)任，而且愿意去主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 2. 員工缺乏雄心壯志不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。 人本管理 ? 對(duì)人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基礎(chǔ)和前提條件。“自大狂”心態(tài)和自卑感并存，常走極端指令全無系統(tǒng)，令人無所適從視“面子”為生命，可以容忍下屬工作不出色，卻絕不原諒下屬令自己“丟臉”視自己為“嚴(yán)父”，總是怒其不爭(zhēng)，動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥看到下屬閑下來就難受，亂派任務(wù)，人為制造混亂和緊張感片面強(qiáng)調(diào)“人和”，時(shí)時(shí)抱著息事寧人的態(tài)度奪走下屬的功勞，推卸責(zé)任 部門職能交叉、重復(fù) 崗位與職責(zé)劃分失誤，不明確 我們的地位是平等的我們是友好的合作伙伴 實(shí)現(xiàn)貫徹型領(lǐng)導(dǎo)人才向處理型領(lǐng)導(dǎo)人才的過渡，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程，企業(yè)在這方面不應(yīng)短視，而應(yīng)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)、加大投入、 積極培養(yǎng)。 職位變化絕不表示你在其他方面也隨之成長(zhǎng)，而是要求管理者必須實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能的實(shí)質(zhì)性變化。 最高層管理者一般適用這種領(lǐng)導(dǎo)模式。 它主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)、與員工的交流方式、訓(xùn)練程度和啟發(fā)水平，以及在這些方面的處理能力。 主要與管理者個(gè)人的管理知識(shí)有關(guān)。中小企業(yè) EMBA管理學(xué)教程講義 來源 Human Resources Management Training 領(lǐng)導(dǎo)模式 ? 什么是領(lǐng)導(dǎo)模式？ ? 四個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)模式 ? ? 微妙的角色轉(zhuǎn)換 ? “ 角色固化 ” 的危險(xiǎn) ? 中層管理人員管理技能培訓(xùn)的根本原因 四個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)模式 領(lǐng)導(dǎo)模式 含義和作用 貫徹型領(lǐng)導(dǎo) 慣性思維 ? 問題： ? 是不是靠技術(shù)出身原人就不適合做管理者呢？ ? 困難所在： ? 畏難心理 ? 固有的惰性 ? 解決之道： ? 打破慣性思維 ? 成功障礙：慣性區(qū) ? 適當(dāng)?shù)?“ 動(dòng)力 ” 適當(dāng)?shù)?“ 動(dòng)力 ” ? 企業(yè)高管的認(rèn)識(shí)和支持 ? 人力資源企劃部門配合 ? 適當(dāng)?shù)恼吆团嘤?xùn)方案 ? 中層管理人員自身的主動(dòng)力 避開成功陷阱的有效方法 項(xiàng)目 方法與要求 轉(zhuǎn)變管理觀念 我是你們的頭，當(dāng)然得聽我的 你們都要怕我 同一件事由多人負(fù)責(zé) 視下屬如傭人，高高在上，優(yōu)越感極強(qiáng)崇尚忍讓之道，凡事逆來順受只知道不停地工作，不知生活的多面性、多重性，更不知感動(dòng)為何物一聊在就說教，總是一副忠厚長(zhǎng)者的態(tài)度權(quán)力滿天飛，指示一大串要求過高，給下屬制造壓力喜歡“無事忙”，事事都要親歷親為才感到踏實(shí)，否則不放心管理不可違背人性，否則其效果會(huì)大打折扣，甚至歸于無效，流于空談。 3. 員工天生就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心。 5. 員工普遍有解決問題的思考力、想象力和創(chuàng)造力。 ? 創(chuàng)新力。 ? 溝通力。 ? 指示員工完成工作任務(wù)，而不讓員工積極參與相關(guān)決策。 ? 制定多重的懲戒措施，以此作為執(zhí)行規(guī)章制度的最好方法。正如深切了解病人的痛苦和需要，但若要開出有效藥方，就不能做感情的投入一樣，管理者雖能了解員工的感受但也不能受這種感受的支配和影響。 ? 晉升無規(guī)則，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)和發(fā)展。 ? 貫徹執(zhí)行 “ 管理之道在于合力 ” 的理念。 ② 增加晉升機(jī)會(huì)。 ③ 增進(jìn)對(duì)組織的歸屬感、依賴感。 ⑤ 認(rèn)為親身為之比教導(dǎo)下屬履行任務(wù)更省事。 ? 這也說明有這種想法的管理人員沒有理解最基本的管理概念。 ? 既使真的找不到一位可以授權(quán)的下屬，也是管理者的過失，試想如果招聘、培訓(xùn)、考核工作做得不差的話，又豈會(huì)出現(xiàn)“無人可用”的窘境？ 授權(quán)的真義 ? 工作的指派 ? 權(quán)力的授予 ? 責(zé)任的創(chuàng)造 對(duì)授權(quán)的誤解 ? 把授權(quán)視為 “ 權(quán)力的讓渡 ” ? 把授權(quán)視為 “ 授責(zé)不授權(quán) ” ? 把授權(quán)視為 “ 分權(quán) ” 授權(quán)時(shí)容易犯的錯(cuò)誤 ① 所授權(quán)項(xiàng)不明確 ② 越級(jí)授權(quán) ③ 沒有因事任人，視能授權(quán) ④ 授權(quán)不適度 ⑤ 缺乏適當(dāng)控制 ⑥ 缺乏信賴 ⑦ 沒有通知其他人授權(quán)已發(fā)生 授權(quán)成功的基本要領(lǐng) (1/2) 1. 在可能范圍內(nèi)，應(yīng)盡量多將工作交托下屬執(zhí)行。 授權(quán)成功的基本要領(lǐng) (2/2) 6. 不應(yīng)將授權(quán)的客體限定于例行性工作，而應(yīng)擴(kuò)大到需要花費(fèi)心思去做的工作。 施展應(yīng)變能力應(yīng)遵循的原則 ? 有備無患，做好預(yù)防，破除單向思維，多角度思考問題，有利和不利條件都要考慮到。 ? 積極防御，保持警惕，洞燭先機(jī)，做好預(yù)案。 ? 有過人的忍耐力，能承受各種壓力。 會(huì)議前環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 盡可能取消或盡力壓縮例會(huì)次數(shù)及時(shí)間 ② 會(huì)議前必須明確會(huì)議目標(biāo)及主要議程 ③ 會(huì)議時(shí)間及地點(diǎn)以最節(jié)省費(fèi)用為前提 ④ 召集者有責(zé)任明確告知所有參與者會(huì)議目的及主要議程，并加以督促 ⑤ 召集者須完全負(fù)責(zé)與會(huì)議進(jìn)行相關(guān)的硬件設(shè)施的可靠性 ⑥ 根據(jù)實(shí)際需要，可讓不同與會(huì)者只參加與其有關(guān)的一部分會(huì)議 會(huì)議中環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng) ① 會(huì)議必須準(zhǔn)時(shí)開始 ② 有專人負(fù)責(zé)控制會(huì)議進(jìn)度 ③ 不必令與會(huì)者太舒服（如準(zhǔn)備精美點(diǎn)心、茶水等，對(duì)外活動(dòng)除外） ④ 原則上應(yīng)按預(yù)定議程進(jìn)行，不能隨意更改，以免給其他人造成不便 ⑤ 會(huì)議中避免受到任何形式的干擾（如訪客、電話等） ⑥ 結(jié)束會(huì)議前應(yīng)明確所達(dá)成的結(jié)論和后續(xù)事項(xiàng) ⑦ 由專人負(fù)責(zé)會(huì)議紀(jì)錄，并負(fù)責(zé)會(huì)后發(fā)給相關(guān)人員 ⑧ 會(huì)議盡可能準(zhǔn)時(shí)結(jié)束 會(huì)議后環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng)