【正文】 174。組織管理 ? 規(guī)劃組織須考慮的問題 ? 組織協(xié)調(diào)原則 ? 組織協(xié)調(diào)手段 ? 組織協(xié)調(diào)的注意事項 規(guī)劃組織須考慮的問題 ? 分工 ? 部門統(tǒng)合 ? 指揮線 ? 職務 ? 組織圖 ? 職位說明 ? 職位規(guī)范 組織協(xié)調(diào)手段 ? 制訂辦法、規(guī)章 ? 組織層級 ? 設置委員會或?qū)ｍ椥〗M ? 特別助理的設置 組織協(xié)調(diào)的注意事項 ? 建立協(xié)調(diào)的良好環(huán)境 ? 注意遣詞用語 ? 注意傾聽 ? 狀況共有及目標共有 ? 不要以強制或妥協(xié)的方式解決分歧 控制管理 ? 控制的目的 ? 控制的范圍 ? 控制的因素和難點 ? 控制的原則和方法 控制的因素和難點 ? 執(zhí)行工作的人不一樣，通過控制以達到我們的期望水準。認為計劃和現(xiàn)實之間極難一致，片面強調(diào)“計劃趕不上變化”，喪失對計劃的信心。不做計劃只能消極應付工作，做計劃則能有意識地支配工作。這種心態(tài)將會嚴重影響到創(chuàng)造力的發(fā)揮和有效地避免潛在的隱患。 ? 會議操作者要對會議的效率負責，要對會前、會中、會后三個環(huán)節(jié)做到心中有數(shù)。 ? 膽大心細，遇事不慌，沉著冷靜。 ? 積極勇敢面對問題，只為成功找機會，不為失敗找理由。這是管理者憑借自身綜合素質(zhì)和歷史經(jīng)驗，來有效解決新問題的一種特殊能力。 5. 授權(quán)后應對被授權(quán)者進行跟蹤，視察工作進度，定時聽取工作報告。 對授權(quán)的表面障礙的剖析 (5/5) ⑥ 找不到適當?shù)南聦偈跈?quán) ? 任何下屬都具有某一方面的可塑性，所以都可借助授權(quán)予以塑造。 對授權(quán)的表面障礙的剖析 (2/5) ② 擔心下屬工作表現(xiàn)太好，功高蓋主 ? 下屬的良好表現(xiàn)，可以反映管理者知人善任，領導有方，這是證明自己管理能力優(yōu)秀的最佳形式。 ④ 不愿放棄得心應手的工作。 ② 獲得表現(xiàn)才能、實現(xiàn)自我價值的機會。 如何授權(quán) ? 為什么要授權(quán)？ ? 管理人員在授權(quán)時最容易犯的錯誤 ? 管理人員不愿授權(quán)的原因 ? 授權(quán)的障礙 ? 授權(quán)的真義 ? 對授權(quán)的誤解 ? 授權(quán)技巧 管理人員在授權(quán)時最容易犯的錯誤 ? 一、不愿授權(quán) ? 二、誤解授權(quán) ? 三、不會授權(quán) 授權(quán)對管理者的好處 ① 將使管理者有更多時間做自己真正該做的事情，為完成整體目標發(fā)揮管理功能。 企業(yè)行為的基本準則 ? 做任何事情都要始終把企業(yè)的利益放在第一位，忠誠于企業(yè)的目標。 ? “ 忠誠度 ” 與公平性 ? 力戒以個人行為替代企業(yè)行為的不良傾向 個人行為對企業(yè)的危害 ? 助長了經(jīng)驗主義，主觀主義。如加班對某些員工來說是一種休閑時間的剝削，但對另一些員工來說則是一種“外快”的來源。移情和同情不一樣，移情只表示對他人感受的明了和尊重，而不含同意的成份。 ? 不愿花長時間對新員工給予必要的培訓。 ? 僅依靠員工個人的工作來管理員工，不注重鼓勵員工組成團隊共同解決問題。有親和力、感召力，能凝聚人心，能使一個團隊達到和諧而高效的能力。根據(jù)事實而非想象進行總結(jié)歸納并做出最終決定，能高瞻遠矚，抓住機會，避開風險的能力。 4. 一般員工在正常情況下不但愿意接受責任，而且愿意去主動承擔責任。 2. 員工缺乏雄心壯志不愿承擔責任，寧愿被人領導。 人本管理 ? 對人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基礎和前提條件?！白源罂瘛毙膽B(tài)和自卑感并存，常走極端指令全無系統(tǒng)，令人無所適從視“面子”為生命，可以容忍下屬工作不出色，卻絕不原諒下屬令自己“丟臉”視自己為“嚴父”，總是怒其不爭，動不動就訓斥看到下屬閑下來就難受，亂派任務，人為制造混亂和緊張感片面強調(diào)“人和”，時時抱著息事寧人的態(tài)度奪走下屬的功勞，推卸責任 部門職能交叉、重復 崗位與職責劃分失誤，不明確 我們的地位是平等的我們是友好的合作伙伴 實現(xiàn)貫徹型領導人才向處理型領導人才的過渡，需要一個相當長的過程，企業(yè)在這方面不應短視，而應眼光長遠、加大投入、 積極培養(yǎng)。 職位變化絕不表示你在其他方面也隨之成長，而是要求管理者必須實現(xiàn)領導技能的實質(zhì)性變化。 最高層管理者一般適用這種領導模式。 它主要取決于領導者的經(jīng)驗、與員工的交流方式、訓練程度和啟發(fā)水平，以及在這些方面的處理能力。 主要與管理者個人的管理知識有關。中小企業(yè) EMBA管理學教程講義 來源 Human Resources Management Training 領導模式 ? 什么是領導模式？ ? 四個層面的領導模式 ? ? 微妙的角色轉(zhuǎn)換 ? “ 角色固化 ” 的危險 ? 中層管理人員管理技能培訓的根本原因 四個層面的領導模式 領導模式 含義和作用 貫徹型領導 慣性思維 ? 問題： ? 是不是靠技術出身原人就不適合做管理者呢？ ? 困難所在： ? 畏難心理 ? 固有的惰性 ? 解決之道： ? 打破慣性思維 ? 成功障礙：慣性區(qū) ? 適當?shù)?“ 動力 ” 適當?shù)?“ 動力 ” ? 企業(yè)高管的認識和支持 ? 人力資源企劃部門配合 ? 適當?shù)恼吆团嘤柗桨? ? 中層管理人員自身的主動力 避開成功陷阱的有效方法 項目 方法與要求 轉(zhuǎn)變管理觀念 我是你們的頭，當然得聽我的 你們都要怕我 同一件事由多人負責 視下屬如傭人，高高在上，優(yōu)越感極強崇尚忍讓之道，凡事逆來順受只知道不停地工作，不知生活的多面性、多重性，更不知感動為何物一聊在就說教，總是一副忠厚長者的態(tài)度權(quán)力滿天飛，指示一大串要求過高，給下屬制造壓力喜歡“無事忙”，事事都要親歷親為才感到踏實，否則不放心管理不可違背人性，否則其效果會大打折扣，甚至歸于無效，流于空談。 3. 員工天生就以自我為中心，對組織需要漠不關心。 5. 員工普遍有解決問題的思考力、想象力和創(chuàng)造力。 ? 創(chuàng)新力。 ? 溝通力。 ? 指示員工完成工作任務，而不讓員工積極參與相關決策。 ? 制定多重的懲戒措施，以此作為執(zhí)行規(guī)章制度的最好方法。正如深切了解病人的痛苦和需要，但若要開出有效藥方，就不能做感情的投入一樣，管理者雖能了解員工的感受但也不能受這種感受的支配和影響。 ? 晉升無規(guī)則，優(yōu)秀人才難以成長和發(fā)展。 ? 貫徹執(zhí)行 “ 管理之道在于合力 ” 的理念。 ② 增加晉升機會。 ③ 增進對組織的歸屬感、依賴感。 ⑤ 認為親身為之比教導下屬履行任務更省事。 ? 這也說明有這種想法的管理人員沒有理解最基本的管理概念。 ? 既使真的找不到一位可以授權(quán)的下屬，也是管理者的過失，試想如果招聘、培訓、考核工作做得不差的話，又豈會出現(xiàn)“無人可用”的窘境？ 授權(quán)的真義 ? 工作的指派 ? 權(quán)力的授予 ? 責任的創(chuàng)造 對授權(quán)的誤解 ? 把授權(quán)視為 “ 權(quán)力的讓渡 ” ? 把授權(quán)視為 “ 授責不授權(quán) ” ? 把授權(quán)視為 “ 分權(quán) ” 授權(quán)時容易犯的錯誤 ① 所授權(quán)項不明確 ② 越級授權(quán) ③ 沒有因事任人，視能授權(quán) ④ 授權(quán)不適度 ⑤ 缺乏適當控制 ⑥ 缺乏信賴 ⑦ 沒有通知其他人授權(quán)已發(fā)生 授權(quán)成功的基本要領 (1/2) 1. 在可能范圍內(nèi)，應盡量多將工作交托下屬執(zhí)行。 授權(quán)成功的基本要領 (2/2) 6. 不應將授權(quán)的客體限定于例行性工作，而應擴大到需要花費心思去做的工作。 施展應變能力應遵循的原則 ? 有備無患，做好預防，破除單向思維，多角度思考問題，有利和不利條件都要考慮到。 ? 積極防御，保持警惕，洞燭先機，做好預案。 ? 有過人的忍耐力，能承受各種壓力。 會議前環(huán)節(jié)的注意事項 ① 盡可能取消或盡力壓縮例會次數(shù)及時間 ② 會議前必須明確會議目標及主要議程 ③ 會議時間及地點以最節(jié)省費用為前提 ④ 召集者有責任明確告知所有參與者會議目的及主要議程，并加以督促 ⑤ 召集者須完全負責與會議進行相關的硬件設施的可靠性 ⑥ 根據(jù)實際需要，可讓不同與會者只參加與其有關的一部分會議 會議中環(huán)節(jié)的注意事項 ① 會議必須準時開始 ② 有專人負責控制會議進度 ③ 不必令與會者太舒服（如準備精美點心、茶水等，對外活動除外） ④ 原則上應按預定議程進行，不能隨意更改，以免給其他人造成不便 ⑤ 會議中避免受到任何形式的干擾（如訪客、電話等） ⑥ 結(jié)束會議前應明確所達成的結(jié)論和后續(xù)事項 ⑦ 由專人負責會議紀錄，并負責會后發(fā)給相關人員 ⑧ 會議盡可能準時結(jié)束 會議后環(huán)節(jié)的注意事項