【正文】 程重組是一項復雜的系統(tǒng)工程，要做到流程鏈接為紐帶，績效考核為關鍵，企業(yè)信息化為保障，資源動態(tài)管理為基礎，形成企業(yè)的綜合優(yōu)勢 ?因此流程重組是一個長期持續(xù)的變革工作，而非一次性的簡單改善 ?只有正確的 BPR文化支撐，才能保證流程重組的持續(xù)改進，對企業(yè)發(fā)揮根本性的作用 ?非本位主義的思考方式 –考慮問題的全局性 –換位思考 ?不斷提出問題，解決問題，并吸取經驗 –提出問題而非回避問題 –勇于承擔解決問題的責任 –不斷學習改進 ?注重對問題的實際改善 –抓住關鍵問題 –提出切實可行的方案，而非一味追求完美 –最終達到實際效果 無邊際 學習型 效果 BPR文化的三要素 60 形成高效的 BPR文化需要四個因素的推動 本地網領導的認可和大力推動 ?本地網高層領導認可 BPR理念，重視 BPR工作，大力推進適合BPR文化的工作氛圍 ?敢于放手發(fā)揮中層干部的主觀能動性，同時保持與員工的溝通 ?哪一天我的手機不響了，而部門間的協(xié)調問題仍能順暢解決，我們的 BPR就做到家了? – 某本地網老總 建立思想開放的干部隊伍 ?調整人員結構，樹立干部隊伍的開放心態(tài) ?加強憂患意識的教育 ?腦子不換就換位子? – 某本地網老總 本地網外部環(huán)境 ?集團和省公司對樹立 BPR觀念的大力關注，對成功的期許以及驗收的壓力 ?兄弟本地網間互相交流和追趕的良好氛圍 短期成效 ?短期內在管理上取得具體成果體現(xiàn)到經營運作的改善和效益的提高 ?從而不斷堅定員工對 BPR的信念 樹立強勢的 BPR文化 61 周總對 BPR的試點成果充分肯定 , 為全國加速推廣明確了要求 BPR工程取得了很大的成功，效果是明顯的 ?最主要的是反映了干部職工的市場意識、服務意識、經營意識、效益意識明顯增強。 本地網定位與整體職責不明確。流程設計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務質量 ?幾個月后，將服務周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省 100萬美元 ?用新技術武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情 ?信息技術使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務 ?使公司對顧客服務的要求作出反應的方式有實質性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務，然后再去做開帳單之類的事情 ?認為最后一輪公司的再造應該是顧客的自我服務，即顧客直接進入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務 ?對客戶而言，接入服務與平時打電話差不多 ?而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標。實踐表明， 1/3以上員工不同程度的參與才有可能達到最佳效果 12 主動的變革管理 尋找合適的高層支持者 要點 16： 項目最高負責人可以扮演?項目大使?的角色，這有助于項目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機構離開后項目仍能推進。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播變革的思想 所有相關部門參與 要點 4： 10 縝密的實施策略 考慮使用?試點－改進－推廣?方法 要點 5： 業(yè)務流程重組不可能一步到位，要通過?試點－改進－推廣?的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進 仔細選擇試點部門 /領域 要點 6： 應該選擇能夠從業(yè)務流程重組中獲益最大的部門 /領域作為第一波的實施部門 避免采用過分理想化的方案 要點 7： 過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。本地網與生產實際聯(lián)系越緊密的，BPR越成功。在蘇州、昆明解決了當時面臨的一些核心問題，到第二批、第三批本地網繼續(xù)探索，主要還是圍繞解決實際問題。? Michael Hammer James Champy ? Reengineer the Corporation” 《 企業(yè)再造》 4 業(yè)務流程重組有三大特征 業(yè)務流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務流程 BPR 摒棄了職能導向， 以最大限度滿足顧客需求為核心， 員工成為主動的服務創(chuàng)造者 BPR 壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離 BPR 運用先進的管理技術，消除了傳統(tǒng)模式的成本風險，最大限度地保證質量 5 進行業(yè)務流程重組的動因 顧客 Consumer 競爭 Competition 變化 Change 如何滿足顧客需求 如何快速響應變化 如何適應殘酷競爭 大就是好 大規(guī)模工業(yè)化時代 管理成就： ? 專業(yè)化分工 ? 組織分層制 ? 3C‖時代 現(xiàn)代企業(yè)已進入? 3C”時代 6 工業(yè)時代管理模式在 “3C”時代的不適癥 管理效率 客戶服務 信息溝通 工作流程 組織對外接觸點不只一處，易導致客戶的不滿意； 管理層次重疊，冗員多，管理費用大； 無效工作環(huán)節(jié)多，運轉效率低下； 信息溝通渠道過長，溝通成本過高，導致時機延誤； 流程缺乏協(xié)調，易產生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶； 7 業(yè)務流程重組的辨析 BPR是企業(yè)轉型而不是僅僅流程再設計 BPR是 ?全方位地而非片面地思考問題 ?全面的組織轉換，這種轉換要求對組織的整個基礎結構進行多方位的優(yōu)化 ?根據企業(yè)的策略方向對所有的可用資源進行重新規(guī)劃 BPR不是 ?對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化 ?精兵簡政的單一行動 ?良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品 8 ? 明確目標及投入，保證生產與經營人員的參與 (要點 1~4) ? 縝密的實施策略 (要點 5~10) ? 有效的項目組織及管理 (要點 11~15) ? 主動的變革管理 (要點 16~20) 成功的要點 業(yè)務流程重組實施的要點 9 明確目標及投入，保證生產與經營人員的參與 設立精確目標及里程碑 作為一個系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少 主要領導親自抓 投入最優(yōu)秀人員 要點 1： 要點 2： 要點 3： 精確、具體的目標及里程碑可以被用作實施過程中的參照點，保證項目的大方向及進程 精通管理和業(yè)務的專家是流程的?所有者?，他們能夠準確地定義和優(yōu)化相關的管理和業(yè)務流程，他們也應是以后主要相關部門的負責人 所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。仔細制定計劃、而后嚴格按計劃執(zhí)行是保證項目如期完成的關鍵 注意基礎數(shù)據的準備 要點 14： 基礎數(shù)據的重要性和困難往往被估計不足，事實上，這極大的影響業(yè)務流程重組的進展，因此及早進行這方面的準備 鼓勵員工廣泛參與 要點 15： 員工是業(yè)務流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統(tǒng)。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶 業(yè)務流程重組前的狀況： 17 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 2/3） 由專案小組為顧客服務 專案專員代替專案小組 實現(xiàn)客戶自我服務 ?總經理帶隊，上門拜訪 ATT、SPRINT和 MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠的要求 ?成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法并進行修正 ?將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。 做好做壞、做多做少差別不大。我們認為，通過財務管理、預算程序、設備購臵、出單流程、網絡資源分配和網絡維護的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務流程再造 (BPR)， 該公司已經走上了實現(xiàn)這些效率的正途。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。其次是 BPR工作已超載了原有的內涵， 我認為 BPR是中國電信管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一次革命 。 客戶細分，有針對性營銷 響應時間加快 組織架構扁平化，流程順暢 責、權、利明確 KPI細化 分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機制 準利潤中心定位，明確本地網 在收入、成本、投資、服務等各 方面的責任和權限 提出 IT整合的要求， IT系統(tǒng)的逐 步優(yōu)化成為流程運行的保障 收入穩(wěn)步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高 ?變職能管理 為流程管理 ?變開口型運作 為閉合型運作 ?變直線型運營 為環(huán)路增強型 運營 52 … 達到了項目的評估標準 (昆明 ) 本地網調度開通時間加快 34天 DDN業(yè)務最長開通時間 DDN業(yè)務平均開通時間 本地網 DDN業(yè)務開通時間 9 裝移機平均歷時下降 裝移機平均開通時間 裝移機開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障平均歷時時間 DDN故障歷時 6 126分鐘 百門電話障礙歷時保持穩(wěn)定 130分鐘 百門電話故障平均歷時時間 電話故障歷時 資源調配 5 % 大客戶收入比例提高，收入達到半年目標 13% 202 2023年度同期的大客戶收入占業(yè)務總收入的比例 (不含互聯(lián)互通 ) 大客戶電信消費結構 大客戶流程 4 60:40 52:48 50:50 薪酬分配在部門間和部門內呈正態(tài)分布 20:80 27:73 22:78 前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資浮動和固定部分的比例 獎懲機制 3 43:: 前端薪酬比例超過人員比例 26:52:22 前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例 薪酬結構 業(yè)績考核和薪酬激勵機制 2 人員結構向前端傾斜，人員比例逐步達 4： 4： 2 期望值 基準值 ::12 T1實測值 （ ） 25:53:22 T0 T1 前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例 評估內容 人員結構 指標項目 組織架構 相關流程 1 序號 。 主要變化 ： 總經理 寬帶接入網發(fā)展部 集團客戶部 多媒體通信局 客戶營業(yè)科 號簿廣告公話公司 號線管理室 聲訊服務中心 1000號電話服務中心 計費中心 裝機公司 電力空調中心 網管中心 長線維護分局 交換傳輸維護中心 微波站 網絡技術支援中心 計算機管理中心 設備維護公司 設計所 工程管理科 綜合辦公室 財務部 監(jiān)察審計室 法律事務部 人力資源部 安全保衛(wèi)部 黨群辦公室 調整前架構 市場經營部 運行維護部 計劃建設部 營銷中心 網絡中心 網絡管理調度部 資源調配建設部 維護安裝部 客戶響應中心 調整后架構 集團客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 公用電話部 增值業(yè)務部 黃頁號簿公司 1000號 電話服務中心 計費中心 綜合管理部 總經理 … … … … 縣局 營銷分部 維護安裝分部 綜合辦公室 精簡縣局機構，集 中營銷和維護安裝 縣局 綜合辦公室 人力資源部 計劃財務部 市場經營部 設備維護部 37 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 將本地網分公司戰(zhàn)略目標層層分解到關鍵崗位 分公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 分公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 38 客戶服務－明確用戶界面及不同的營銷服務方式 住宅用戶 低于 5000元的商業(yè)客戶 月電信支出5000元以上的商業(yè)客戶為大客戶 客戶界面劃分標準 標準化服務 專業(yè)化服務 個性化服務、一攬子解決方案等 服務方式 包括所有住宅用戶 包括所有中小企業(yè)、個體、私營企業(yè) 包括所有大型企業(yè)、政府部門 主要客戶 公眾客戶部 商業(yè)客戶部 大客戶部