【正文】 系統(tǒng)和組織架構(gòu) ， 尋找差距 ? 內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ? 外部客戶訪談、座談會 ? 細(xì)分中國電信主要客戶群 ? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo) 目的 工作方法 最終結(jié)果 第 1階段 調(diào)研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進(jìn) 第 3階段 實施規(guī)劃 第 4階段 內(nèi)部達(dá)成共識 第 5階段 試點實施 5 周 5 周 2 周 1個月 5個月 時間 ? 訪談集團(tuán)、省及本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)及本地網(wǎng)相關(guān)部門的經(jīng)理及相關(guān)人員，共 80次 235人 ? 對蘇州、昆明兩地 13省公司、集團(tuán)的干部做了業(yè)績理念調(diào)查 ? 在蘇州、昆明召開了 6個消費者座談會 ? 在蘇州、昆明召開了 4個中、小企業(yè)座談會 ? 在蘇州、昆明兩地做了 8個大客戶深訪 ? 分析 6個模塊中的子流程，整合后共 63個 ? 總結(jié)對照了國際及內(nèi)部最佳做法 ? 了解子流程中的主要障礙，初步收集相應(yīng)的指標(biāo) ? 對子流程的重要性和可行性做了初步評估 ? 開始利用網(wǎng)絡(luò)投資 ABC管理方法收集分析數(shù)據(jù) ? 初步了解本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位的問題并提出可供考慮的幾種方案 2月 1日 7月 1日 20 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 通過?標(biāo)、本、藥?的分析在公司內(nèi)部形成改革的共識 I. 發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標(biāo)） ? 市場響應(yīng)速度，對競爭反應(yīng)不敏感，大客戶有業(yè)務(wù)流失 ? 部門之間牽制扯皮多，流程不暢 ? 做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在 ? 。正確管理項目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動 13 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) BPR的陷阱 14 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC（ 1/3） ? 1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè) ? 對于客戶要求 ,從來都是按自己的時間表作出反應(yīng) ,也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何 ? 該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù) ,即將貝爾公司的客戶 (居民或企業(yè) )與他們所選擇的長途電話公司連接起來。因此，項目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)、合作至關(guān)重要。 中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結(jié)果 182。 流程重組的一般概念 182。實施 BPR會改變組織中人們思考和行動的方式，因此應(yīng)當(dāng)作配套的組織變革 與其它企業(yè) /部門緊密協(xié)作 要點 12： 企業(yè)中往往同時存在多個項目，此外，實施業(yè)務(wù)流程重組項目往往需要外部力量的參與。任何利益相關(guān)者都可能形成對項目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷靜 要點 20： 項目成員在項目實施過程中通常會經(jīng)歷一個典型的?興奮 —沮喪 —興奮?的? S型?過程。 中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結(jié)果 182。 ? 明確了本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤中心的定位 ,本地網(wǎng)對業(yè)務(wù)收入和凈運營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率等指標(biāo)負(fù)責(zé) ,并在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)滾動性投資項目的管理與實施。通過 BPR， 我們建立了?以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)?的企業(yè)運作模式。 中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點的過程和結(jié)果 182。 應(yīng)該指出的是，蘇州試點地區(qū) 2023年上半年的 BPR試點將該地區(qū)的利潤率提高了 %。 ? 資本支出得到有效控制，在滿足市場需求和保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，今年比去年下降 53%。 ? SLA的各項準(zhǔn)備工作全面展開。流程設(shè)計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務(wù)質(zhì)量 ?幾個月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省 100萬美元 ?用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情 ?信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進(jìn)行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù) ?使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情 ?認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù) ?對客戶而言，接入服務(wù)與平時打電話差不多 ?而公司將不再需要手工操作，并達(dá)到零周期的目標(biāo)。實踐表明， 1/3以上員工不同程度的參與才有可能達(dá)到最佳效果 12 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 主動的變革管理 尋找合適的高層支持者 要點 16： 項目最高負(fù)責(zé)人可以扮演?項目大使?的角色，這有助于項目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機構(gòu)離開后項目仍能推進(jìn)。這樣可以保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想 所有相關(guān)部門參與 要點 4： 10 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 縝密的實施策略 考慮使用?試點－改進(jìn)－推廣?方法 要點 5： 業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過?試點－改進(jìn)－推廣?的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn) 仔細(xì)選擇試點部門 /領(lǐng)域 要點 6： 應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門 /領(lǐng)域作為第一波的實施部門 避免采用過分理想化的方案 要點 7： 過分理想化方案其實施難度往往超過一般的想象。內(nèi)部材料，注意保密 業(yè)務(wù)流程重組的概念、過程及體會 中國電信集團(tuán)黃頁信息公司 2023年 6月 16日 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點要求，因為許多問題往往可以通過其它方式解決 慎重評價實施方法 要點 8： 業(yè)務(wù)流程重組的實施之前應(yīng)慎重評價實施方法，并詳細(xì)計劃實施的進(jìn)程 縝密籌劃實施進(jìn)程 要點 9： 業(yè)務(wù)流程重組的實施會隨時間的推進(jìn)在不同部門漸次展開。項目的成敗應(yīng)與其個人目標(biāo)直接掛鉤 營造緊迫感 要點 17： 在組織內(nèi)部營造緊迫感是實施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度 充分激勵項目成員 要點 18： 要使參與項目變得富有吸引力，使項目成員相信參加項目可以為公司創(chuàng)造更大價值，而不是冒更大的個人風(fēng)險。公司成本將從8800萬美元降至 600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶 改革分 3步走 16 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 電信行業(yè)的 BPR案例：美國 RBOC （ 3/3） 業(yè)務(wù)流程重組后的狀況： ? 再造后，對于大容量的線路安裝，公司以前需要 15天以上，現(xiàn)在可以保證 3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預(yù)期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項服務(wù) ? 再造前后，公司的管理體系截然不同。 21 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 中國電信開始全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計劃并開始一系列的變革 公司業(yè)績 短期目標(biāo)：啟動變革找到突破口，實行影響大且見效快的舉措 中期目標(biāo)：做好基礎(chǔ)工作，推動體制的根本轉(zhuǎn)變 長期目標(biāo)：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團(tuán) 112個月內(nèi) 1－ 2年內(nèi) 3－ 5年內(nèi) 時間 ? 首次上市，建立有效的公司管控模式 ? 落實集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制的完善 ? 全面推進(jìn)業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程 ? 全面預(yù)算管理，全面成本核算 ? 全面推行績效管理 ? 管理信息系統(tǒng)的建立 ? 吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才 ? 完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變 ? 主要營運指標(biāo)到達(dá)國際先進(jìn)水平 ? 新業(yè)務(wù)的拓寬 ? 國際業(yè)務(wù)的拓寬 ? 進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的軌道 ? 明確集團(tuán)組織架構(gòu)模式與管理體制 ? 明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé) ? 重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 , 如 : 大客戶管理 ? 重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程 ? 設(shè)臵業(yè)績指標(biāo)體系及激勵機制 ? 提出對 IT信息系統(tǒng)的整體要求 初步 已完成階段性項目 項目進(jìn)行中 22 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 在 BPR項目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破 * 本項目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動的影響 ** 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)與管控模式的假設(shè) 初步 所有舉措 1. 外部體制 2. 組織架構(gòu) 3. 業(yè)務(wù)流程 4. 管理流程 5. 信息系統(tǒng) 6. 人員技能及觀念 ? 針對各業(yè)務(wù)子流程的改進(jìn)、重組舉措 ? 針對計劃財務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進(jìn)舉措 ? 針對組織架構(gòu)的舉措 ? IT要求 小 一般 大 很大 / 改善考核激勵機制 改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展 加強新產(chǎn)品開發(fā) 4 1C 大客戶管理 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化 集中計費 全面完善組織架構(gòu)與管控模式 * 其它舉措 ** 可行性 集中采購 針對癥結(jié) 本項目解決的程度 實行預(yù)算管理 成本費用核算 優(yōu)化滾動性網(wǎng)絡(luò)投資 明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位 效果（改進(jìn)潛力） 23 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)的關(guān)鍵崗位職責(zé) 兩地的工作重點類似 蘇州 6. 預(yù)算管理 7. 采購及供應(yīng)管理 昆明 激勵機制 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理業(yè)績考核激勵機制預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程大客戶獲取與保留滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計費及賬務(wù)管理業(yè)績考核激勵機制預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理8 初步 24 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 第二階段 :優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果 ? 了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構(gòu) ， 尋找差距 ? 內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會 ? 外部客戶訪談、座談會 ? 細(xì)分中國電信主要客戶群 ? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo) ? 重新設(shè)計操作性強的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 ? 團(tuán)隊討論分析 ? 頭腦風(fēng)暴會 ? 專家訪談 ? 試點 ? 業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊 ( ) ? 部分試點和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊 ? 對 IT系統(tǒng)的需求 ? 本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu) ? 高層組織結(jié)構(gòu)框架方案 目的 工作方法 最終結(jié)果 第 1階段 調(diào)研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進(jìn) 第 3階段 實施規(guī)劃 第 4階段 內(nèi)部達(dá)成共識 第五階段 試點實施 5 周 5 周 2 周 1個月 5個月 時間 2月 1日 7月 1日 25 CTE/030616/GSYPTrainingBPR(2023GB) 優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果 業(yè)務(wù)及管理流程重組概述 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價 計費和 財務(wù)管理 主要建議 項目進(jìn)展?fàn)顩r及成效 (第二階段 ) ? 市場反應(yīng)慢，對競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失 ? 前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán) ? 對大客戶進(jìn)行細(xì)分，深入了解需求，并按行業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理 ? 設(shè)計客戶發(fā)展計劃，主動地提供整體解決方案 ? 針對聯(lián)系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設(shè)計閉環(huán)流程 ? 已設(shè)計大客戶管理手冊 ，并在蘇州、昆明本地網(wǎng)各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進(jìn)行試點 ? 潛在收入增長 37% ? 已設(shè)計本地網(wǎng)及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點指出了新流程的技術(shù)可行性 ? 網(wǎng)絡(luò)資源利用率低，但在需要用時調(diào)不動 ? 設(shè)計資源管理和調(diào)度的總體流程（?流程之流程?），明確各流程、部門接口 ? 引進(jìn) SLA機制，利用經(jīng)濟(jì)杠桿，調(diào)動市場部門對市場預(yù)測及引導(dǎo)客戶需求的積極性，同時明確后端（網(wǎng)絡(luò)中心）的職責(zé)及權(quán)力 ? 已設(shè)計了網(wǎng)絡(luò)資源管理和調(diào)度總體流程（參見大客戶后端試點） ? 已設(shè)計了 SLA機制 ? 網(wǎng)絡(luò)投資回報率低，未能以市場為導(dǎo)向 ? 引入市場為驅(qū)動的滾動性投資管理方法（ ABC方法） ? 已設(shè)計滾動性投資流程手冊 版，