【正文】 滿足 消費(fèi)者 需求來創(chuàng)造利潤 生產(chǎn)導(dǎo)向 推銷和促銷 產(chǎn)品 生產(chǎn) 手段 通過 擴(kuò)大 消費(fèi)者 需求來創(chuàng)造利潤 中心 目的 現(xiàn)在 將來化 科龍電器 現(xiàn)在 “ … 利潤是生產(chǎn)出來的，銷售只是費(fèi)用 … ” “ … 搞沒搞錯(cuò) ? 這么多的匯票 … 要累死人了 … ” “ … 目標(biāo)銷量和預(yù)算利潤是不能變的 … ” “ … 產(chǎn)品組合是從銷量與利潤反推出來的 … ” Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (2)營銷策劃中心的定位和使命并沒有被普遍地認(rèn)識到，因而發(fā)揮的作用很有限 問題 集團(tuán)市場營銷策劃中心 廣告科 公共關(guān)系科 營銷科 綜合管理科 ? 難以協(xié)調(diào)集團(tuán)廣告代理與專業(yè)公司廣告代理的關(guān)系 – 對于品牌的理解不一 – 對于廣告創(chuàng)意的理解不一 – 對于產(chǎn)品的理解不一 ? 執(zhí)行的廣告對專業(yè)公司幫助有限 – “ … 時(shí)段不好，沒什么用處 … ” – “ … ( 中心 )好象對我們沒什么幫助 … ” ? 宏觀信息和競爭對手信息對于專業(yè)公司僅起參考 作用 ? 中央電視臺媒體購買 ? 店中店 ? 一級城市戶外 ? 展覽 ? 贊助 ? 新聞 ? 公關(guān) ? 宏觀信息 ? 競爭對手信息 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (3)專業(yè)公司內(nèi)部各部門之間缺乏充分的協(xié)調(diào)和溝通，對市場反應(yīng)遲緩 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 銷售部門 技術(shù)部門 ? “ … 往往是閉門造車，開發(fā)的產(chǎn)品賣不出去” ? “產(chǎn)品開發(fā)是高層決定的 … ” ? “開發(fā)成功率遠(yuǎn)不到 50%… ” ? “整個(gè)北方市場就沒有合適的產(chǎn)品賣 … ” ? “ … 銷售部門是沒什么要什么，有什么他們不要什么 … ” ? “ … ( 銷售部 )沒有在商場賣，怎么能說我們的 (新 )產(chǎn)品不好賣呢 ?… ” ? “ … 開發(fā)新產(chǎn)品研討會(huì)就讓幾個(gè)科員來又不能拍板 … ” ? “ … 一定要我們設(shè)計(jì)個(gè)什么產(chǎn)品 … 但是設(shè)計(jì)出來后，市場可能已經(jīng)變了 … ” 核心部門：承擔(dān)公司的主要職能，在其他職能部門的協(xié)助下，共同實(shí)現(xiàn)服務(wù)顧客的目的 市場營銷部門在公司的核心作用沒有得到有效認(rèn)同 科龍 美的 各部門相互平形的組織結(jié)構(gòu) 技術(shù)開發(fā)部：按照零碎的市場信息開發(fā)產(chǎn)品 生產(chǎn)部：以充分利用生產(chǎn)線效率為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)大批量生產(chǎn)，不考慮倉儲與銷售 銷售部：為實(shí)現(xiàn)不切實(shí)際的銷售目標(biāo)急功近利 經(jīng)營部：根據(jù)年度銷售目標(biāo)與利潤指標(biāo)制定產(chǎn)品組合與銷售價(jià)格 銷售部是核心部門，其他部門服務(wù)于銷售 產(chǎn)品開發(fā)部：按系統(tǒng)的顧客需求信息，開發(fā)新產(chǎn) 品 生產(chǎn)部：按照銷售能力，制定生產(chǎn)計(jì)劃 市場推廣科：與分公司密切合作，協(xié)助分公司 定可行的營銷方案 財(cái)務(wù)部：對生產(chǎn)的盈利狀況進(jìn)行評估；對銷售部 提出的銷售促進(jìn)方案進(jìn)行可行性研究 各部門缺乏共同目標(biāo)和協(xié)作 結(jié)果： 結(jié)果：各部門具有共同的市場導(dǎo)向，銷售增長迅 速 (99年預(yù)計(jì)比 98年增長 40%， 98年比 97年 增長 150%) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (4)地區(qū)分公司經(jīng)理對區(qū)域市場的開拓和管理缺少足夠的自主權(quán) Source: 羅蘭 ?貝格訪談 ， 美的深度分析報(bào)告 責(zé)任 權(quán)力 ? 權(quán)責(zé)相差大，分公司經(jīng)理開展業(yè)務(wù)，開拓 市場十分困難 ? 經(jīng)營好壞地區(qū)經(jīng)理可控程度有限 ? 權(quán)責(zé)基本相當(dāng)。經(jīng)營好壞取決于地區(qū)經(jīng)理 本人能力 ? 政策透明度大，分公司經(jīng)理可控空間小 ? 售后服務(wù)和廣告人員接受專業(yè)公司及分 公司經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)，分公司經(jīng)理控制力度 有限 ? 各項(xiàng)費(fèi)用結(jié)算須由專業(yè)公司總部決定， 分公司經(jīng)理對經(jīng)銷商沒有影響力 ? 渠道選擇模式部分由專業(yè)公司決定 科龍 美的 ? 負(fù)責(zé)所屬地區(qū)冰箱或空調(diào)產(chǎn)品銷售工作 和售后服務(wù)工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 負(fù)責(zé)所屬地區(qū)空調(diào)產(chǎn)品銷售工作 和售后服務(wù)工作 ? 參與本地區(qū)的廣告宣傳策劃工作 ? 有模糊返利及暗中返利，地區(qū)經(jīng)理控制 權(quán)力大 ? 地區(qū)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)地區(qū)的售后服務(wù)及營 銷推廣工作及人員考評 ? 總公司僅對地區(qū)公司經(jīng)理的工作協(xié)助、 監(jiān)督、考核 ? 科龍、美的分公司經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任基本一致 ? 科龍、美的權(quán)力范圍相差較大 美的公司分公司 經(jīng)理決策權(quán)力較 大 科龍公司分公司 經(jīng)理對區(qū)域的經(jīng) 營的管理權(quán)力十 分有限 Resource: 海爾，新飛深度分析報(bào)告，羅蘭 ?貝格訪談 海爾 強(qiáng) 服務(wù)宣傳 投入 網(wǎng)點(diǎn)覆蓋 軟性承諾較多， 不包換 ? 覆蓋面廣 ? 一、二、三級市場密度都很大 ? 市縣級服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)占其總網(wǎng)點(diǎn)的 87% ? 營銷中心編制內(nèi)專門設(shè)置售后服務(wù)部門 ? 協(xié)同性強(qiáng) 售后服務(wù) 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 銷售協(xié)同性 2023個(gè) 整個(gè)集團(tuán) 2億 (冰箱接近 1億 ) 新飛 ? 二、三級市場覆蓋面廣 ? 中心城市覆蓋面低 ? 服從市場部管理 ? 協(xié)同性強(qiáng) 中 硬承諾 一年內(nèi)包換，包修，包退 1000個(gè) 4000萬以上 科龍 /容聲 ? 二、三級市場覆蓋面窄 ? 中心城市覆蓋面強(qiáng) ? 雙重管理 ? 協(xié)同性一般 ? 開點(diǎn)不及時(shí) 弱 硬承諾 7天內(nèi)可退貨， 15天內(nèi)可換貨 826個(gè) 3200萬 (5) 科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆蓋面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競爭對手 (I) — 冰箱售后服務(wù) — Resource: 99年度美的，格力，科龍營銷方案，羅蘭貝格訪談 網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 網(wǎng)點(diǎn)覆蓋 服務(wù)水平及 培訓(xùn) 費(fèi)用結(jié)算 人員配備 銷售協(xié)同性 配件供應(yīng) (5) 科龍的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和覆熏面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主要競爭對手 (II) 美的 ? 1900多 ? 在重點(diǎn)二級地區(qū)設(shè)置配件周轉(zhuǎn)倉 ? 調(diào)配配件價(jià)格，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)擔(dān)，確保外面配件的利潤 ? 旺季增大配件鋪底量 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術(shù)隊(duì)伍 協(xié)同性強(qiáng) 今年重點(diǎn)開拓二、三級市場的維修網(wǎng)點(diǎn) ~2個(gè)月 實(shí)施“百、千、萬”工程 格力 ? 2500多 (包括經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的維修點(diǎn) ) ? 在指定經(jīng)銷商處設(shè)立配件供應(yīng)點(diǎn) ? 利用公交系統(tǒng)及時(shí)運(yùn)送配件 ? 地區(qū)維修中心配備專門技術(shù)隊(duì)伍 協(xié)同性強(qiáng) 在二、三級市場尤其在三級市場覆蓋面較廣 2~3個(gè)月 ? 實(shí)施“零缺陷”工程 ? 總部培訓(xùn)和地區(qū)培訓(xùn)相結(jié)合 科龍 華寶 ? 科龍網(wǎng)點(diǎn)： 1800多 ? 華寶遺留網(wǎng)點(diǎn)：600多 (遺留問題尚未解決，約有4000余萬安裝費(fèi)沒有結(jié)清 3~6個(gè)月 ? 取消了工程師，維修工 ? 維修管理中心只負(fù)責(zé)管理 ? 雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 協(xié)同性差 ? 中心城市覆蓋面廣 ? 二、三級網(wǎng)點(diǎn)覆蓋較窄 ? 由各維修管理中心負(fù)責(zé)對網(wǎng)點(diǎn)供應(yīng) ? 配件發(fā)送有及時(shí)(如廣東：要求都到順德去拿配件 ) ? 華寶配件嚴(yán)重缺乏，新配件通用性差 ? 函授培訓(xùn) ? 骨干培訓(xùn)，每年一次 ? 服務(wù)水平一般，重復(fù)維修率高 — 空調(diào)售后服務(wù) — Source: 東方市場調(diào)查公司，羅蘭 ?貝格分析 (5)消費(fèi)者認(rèn)為，科龍的售后工作同海爾相比差距還非常大 售后工作滿意率 (冰箱 ) 售后工作滿意率 (空調(diào) ) 14%16% 16%23%57%新飛 海爾 容聲 12%26%59%華寶 科龍 格力 美的 海爾 n=1362 n=1339 Source: 羅蘭貝格分析 科龍的售后服務(wù)質(zhì)量令不少商家和消費(fèi)者大失所望 ? “跑老遠(yuǎn)去找他們要一個(gè)配件，卻跟我說要等幾天，回廠看看再說” — 廣東某經(jīng)銷商 ? “售后最好不要給我管，我管不動(dòng)，也管不了，越管越生氣“ — 科龍公司某經(jīng)理 ? ” … 什么三位一體，應(yīng)該是一體三位 … ” — 某業(yè)務(wù)員 ? “你們售后的人員素質(zhì)不高，有的時(shí)候很不好打交道” — 某經(jīng)銷商 ? “雖然說是 24小時(shí)服務(wù)，一個(gè)電話過去，總覺得沒有親切感” — 某消費(fèi)者 ? “機(jī)器壞了，找你們維修中心，卻又不是你們公司的人來修，左修右修折騰了好一陣，也沒見修好” — 某消費(fèi)者 ? “他們售后服務(wù)和銷售好象兩家公司一樣” — 某容聲冰箱促銷員 科龍電器應(yīng)盡快調(diào)整現(xiàn)有售后服務(wù)組織管理模式 模式 A 模式 B 模式 C 類型 與銷售一體化 完全獨(dú)立的售后服務(wù) 科龍‘模式’ (雙重管理 ) ? 易于銷售與售后服務(wù)間溝通 ? 總部管理相對簡化 ? 對用戶的要求反應(yīng)較快 ? 專業(yè)化管理 ? 多品牌 /多產(chǎn)品系列時(shí)，集約化效果顯著 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ? 多產(chǎn)品系列或多品牌經(jīng)營時(shí)，功能重復(fù) ? 滿足對用戶的要求方面往往出現(xiàn)能力制約 ? 銷售與售后服務(wù)溝通要求很高 ? 人員技能要求高 選擇條件 ? 單一品牌和單一 /相近產(chǎn)品系列 ? 多品牌 ? 多種產(chǎn)品線系列 例子 ? 美的 ? 小天鵝 ? 飛利浦 ? 費(fèi)用預(yù)算控制好 ? 條線管理明確 ? 對銷售支持不充分 ? 市場反應(yīng)緩慢 ? ? ? ? (6)僅僅 “ 自上而下 ” 的目標(biāo)分解和追求 “ 銷售額和利潤 ” 最大化增加了銷售目標(biāo)的不可實(shí)現(xiàn)性 集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo) 和利潤目標(biāo) 專業(yè)公司經(jīng) 營和利潤目標(biāo) 銷售目標(biāo) 和費(fèi)用預(yù)算 銷售任務(wù) 和預(yù)算 具體市場 市場 /基層 內(nèi)部 /高層 科龍集團(tuán) 專業(yè)公司 專業(yè)營銷部 分公司 冰箱銷售目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)率 Source: 羅蘭 ?貝格訪談，冰箱公司資料 由上而下 由下而上 75%89%91%100%1995 1998 1997 1996 122 105 178 195 單位：萬臺 簽字 付款 簽字 簽字 用款 申請單 開發(fā)票 輸入、回訪、結(jié)算單 回訪 維修 憑證 (2)許多流程需要多個(gè)部門依次審，以所需時(shí)間長客戶反映強(qiáng)烈 評價(jià) 好處： ? 財(cái)務(wù)控制力度大、風(fēng)險(xiǎn)小 壞處： ? 普遍反應(yīng)安裝費(fèi)結(jié)算不及時(shí) 53%40%20%安裝費(fèi) 結(jié)算不及時(shí) 服務(wù)差 配件 發(fā)送不及時(shí) 星期 部門 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 分公司 售后服務(wù)部 部長 銷售部 部長 經(jīng)營部 財(cái)務(wù)部 售后部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 案例：空調(diào)安裝費(fèi)結(jié)算 Source:羅蘭 ?貝格訪談，空調(diào)公司 15個(gè)分公司問卷分析 Source: RB P Interview (8)與競爭對手相比較，科龍集團(tuán)的配送體系既呆板又低效 冰箱 空調(diào) 科龍 海爾 科龍 美的 發(fā)貨最小批量 短途運(yùn)輸費(fèi)用 單據(jù)處理流程 運(yùn)輸時(shí)間 儲運(yùn)部門觀念 160臺 中轉(zhuǎn)倉有送貨功能 客戶自理 對客戶進(jìn)行補(bǔ)償 3天 (總部發(fā)貨 ) 1天 4天 (浙江 ) 1天 (浙江 ) 本位主義較嚴(yán)重 全力服務(wù)于市場 發(fā)貨最小批量 短途運(yùn)輸費(fèi)用 單據(jù)處理流程 運(yùn)輸時(shí)間 儲運(yùn)部門觀念 ? 庫存計(jì)劃受儲運(yùn)部門調(diào)控 ? 由專業(yè)公司總部儲運(yùn)部門負(fù)責(zé)倉管 收費(fèi)運(yùn)送 (800元 /8噸車 ) 免費(fèi)運(yùn)送 平均 1~2天 1天 廣東，平均 3天 廣東， 1~2天 以安全第一原則，“儲運(yùn)就是要和銷售獨(dú)立，不是和銷售配合” — 某儲運(yùn)人員 以服務(wù)于銷售為工作準(zhǔn)則 ? 以營銷系統(tǒng)根據(jù)市場反應(yīng)來安排 ? 辦事處經(jīng)理可管理倉庫 由于最低運(yùn)輸批量的限制，許多商家不得不放棄經(jīng)銷科龍產(chǎn)品 Source: RBP Interview 冰 箱 冰箱型號 238 B/MC 268 C/HC 191 W/HC 208 C/HC 165 M 2203 /HC 臺數(shù) (臺 ) 30 20 30 40 30 50 產(chǎn)地 營口 營口 順德 順德 順德 成都 總計(jì)金額 50萬人民幣 200臺 ? 目前沒有一臺冰箱能送到客戶的倉庫 – 客戶要求的數(shù)量都未達(dá)到最低送貨量 – 即使中轉(zhuǎn)倉庫有貨，如果客戶不愿意負(fù)擔(dān)短途運(yùn)輸費(fèi)，分公司不能送貨 – 對于每臺毛利為 80~100元的冰箱，客戶不太愿意承擔(dān) 20元