【正文】 在將商品推銷給批發(fā)商后便認為自己的工作已經完成 ? “科龍業(yè)務人員主要關心打款 … ” — 某經銷商 ? 難以控制的批發(fā) (經銷 )商 ? 對于批發(fā)大戶的依賴性較強 ? 與經銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關系 – 開發(fā)和維護客戶 – 布置展臺 – 安排促銷活動 – 協調經銷商與零售商的關系 – 管理定價，地區(qū)沖貨 ? “美的業(yè)務人員會同我們一切討論如何改進業(yè)務 … ” — 某經銷商 – 較強的對銷售網絡管理控制 – 對大戶的依賴性小 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 (10)科龍專業(yè)銷售公司存在巨大的整合潛力 空 調 華寶 科龍 冰 箱 科龍 容聲 冷 柜 三洋 科龍 辦公 住宿 倉庫 /配送 廣告 /營銷 售后服務 1. 聯合辦公 1. 統一租用， 但經費分攤 1. 統一 /獨 立 配送 中心 2. 聯合租用 倉庫 1. 二級廣告 代理 2. 媒體購買 3. 促銷活動 ? 成立獨立的售后服務公司 選擇一： 合二為一，但有明確的目標和負責人 選擇二： 緊密協作 (行政，現場促銷等 ) 整合 模式 科龍集團營銷組織總體架構有三種選擇方案 + 方案三 方案二 方案一 ? 有利于實施 ? 促進企業(yè)文化轉變 集團 營銷中心 選擇 ? 容易退回老的模式 ? 過渡性選擇 ? 徹底改變公司經營思想 ? 改革難度較大 ? 人才資源和管理能力要求較高 ? 目標模式 ? 有利于科龍品牌的建設 ? 科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大 ? 成本較高 ? 可選方案 專業(yè)公司 經營銷售公司 制造分公司 ? 利潤中心 ? 成本中心 集團 銷售公司 專業(yè)制造公司 按 品 牌 按 產 品 按 地 區(qū) 集團 科龍品牌銷售公司 專業(yè)公司 冰 箱 空 調 銷 售 制 造 按產品劃分的銷售組織重點突出各產品的盈利能力，并確保每一種產品有專人負責 ?優(yōu)點： 產品知識專業(yè)化 不同產品可采用不同的銷售政策 方便總部對產品的盈利能力進行管理 ?弱點： 在區(qū)域辦事處成本較高 多頭對經銷商 /商場 ?問題： 解決區(qū)域辦事處的整合 售后服務的整合 POS的整合 評價 銷售公司總經理 產品甲 產品乙 產品丙 按產品建立銷售網絡 其它職能部 經銷商 /商場 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式一 按地區(qū)劃分的銷售組織重點突出地區(qū)市場營運能力和區(qū)域市場品牌營銷 評價 銷售公司總經理 地區(qū) A分公司 地區(qū) B分公司 地區(qū) C分公司 按地區(qū)建立銷售網絡 經銷商 /商場 產 品 甲 產 品 乙 產 品 丙 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式二 … … 產 品 甲 產 品 乙 產 品 丙 … … 產 品 甲 產 品 乙 產 品 丙 … … ?優(yōu)點： 營銷成本較低 對經銷商的討價還價能力增強，易于建立良好的關系 可以突出品牌營銷 ?弱點： 不利于“全新產品”的市場導入 銷售隊伍的產品知識專業(yè)化不夠 分公司是利潤中心，市場邊界沖突難以避免 ?問題： 如何建立符合公司產品 /市場拓展的考核 /激勵機制 強化產品知識的培訓 產 品 甲 產 品 乙 產 品 丙 … … 品牌甲銷售經理 按品牌劃分的銷售組織突出品牌營銷 ?優(yōu)點： 多品牌面對不同的細分市場 有利于品牌營銷 多品牌易于獲取較大的市場份額 ?弱點： 銷售成本較高 品牌間的沖突 多頭對經銷商 /商場 ?問題： 解決好品牌的營銷沖突 區(qū)域銷售的整合 評價 銷售公司總經理 按產品建立銷售網絡 經銷商 /商場 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式三 產 品 甲 產 品 乙 產 品 丙 … … 品牌乙銷售經理 產 品 甲 產 品 乙 產 品 丙 … … 品牌丙銷售經理 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 68 SHA4301047110102b B4. 科 龍 現 有 銷售 網絡基礎薄弱 而且 缺乏 有 效 控制 缺乏有效控制和管理的銷售網絡將嚴重制約科龍集團的發(fā)展 科龍電器實施的大戶策略無法支撐科龍銷售目標的實現 盡管經銷大戶不具備足夠的實力和網絡，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額 科龍電器銷售網絡在數量和質量上都不如競爭對手 科龍電器對現有經銷渠道和網絡缺乏有效的管理和控制 沒有針對不同品牌和產品建立相應的流通渠道 在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應的政策和管理技能 科龍可以通過內部優(yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網絡競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 7 冰箱前二十家客戶銷售情況 評 價 Source: 冰箱銷售公司，羅蘭 ?貝格分析 冰箱總銷量 (萬臺 ) 前二十家所占比例 前二十家平均銷量 (萬臺 ) 1995 1996 1997 1998 122 150 159 146 % % % % ? 冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來越大，高達 37% ? 而他們的平均銷量并沒有因 97年公司實施的大戶政策而增加 ? 同時，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場營銷給大批發(fā)商的空間也越來越小 盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來越大，但并沒有促進銷售目標的實現 1 冰箱銷售目標 (萬臺 ) 122 165 178 195 96~98 變化 3% % % 18% 因此，依賴大戶來實現總體銷售目標 存在很大風險 科龍 科龍和華寶合并以前 科龍和華寶合并以合 (1998~1999) 華寶 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年銷量 大戶 批發(fā)量 大戶數 大戶平均銷量 年銷量 大戶 批發(fā)量 1) 大戶數 大戶平均銷量 34萬臺 (1998) 21萬臺 (1997) 26萬臺 16萬臺 (科龍 ) 51 58 5,000臺 2,800臺 80萬臺 100萬臺 60萬臺 75萬臺 56 56 10,700臺 13,400臺 120萬臺 90萬臺 56 16,000臺 空調公司 50家指定批發(fā)商 98年 9月至 99年 5月僅完成協議打款計劃金額的 % 從實際效果來看，空調公司寄希望于空調大戶來實現銷售目標也很不現實 1 168% 220% 120% 1) 根據往年的銷售結構，大戶批發(fā)量占總銷量的 75%計算 主要空調廠家的大戶與網點結構分析 評 價 Source: 羅蘭 ?貝格公司訪談，空調公司 江蘇 湖北 ? 一般大戶主管科龍 /華寶空調銷售人員不超過 3至 4人，而且大部分還經營其它品牌 ? 經銷大戶管理網點數量太多必然面臨諸多問題，例如： – 對二級網點的監(jiān)控和協調很差 – 對網點推廣科龍產品有些力不從心 ? 一旦大戶轉向其它品牌或自身經營能力下降，將嚴重影響廠家的市場拓展，例如： – 原大戶同二級網點之間的遺留問題 – 迫于大戶壓力，轉向競爭對手品牌 由于許多大戶并不具備足夠的業(yè)務隊伍和管理能力，他們對二、三級網點的管理也就顯得力不從心 2 大戶數 1 2 四川 5 網點數 250 170 150 大戶平均網點數 250 85 30 5 5 2 159 209 148 32 42 74 5 1(聯營 ) 6 152 200 103 51 200 17 大戶數 網點數 大戶平均網點數 大戶數 網點數 大戶平均網點數 科 龍 華 寶 美 的 格 力 98年 1~8月容聲冰箱客戶和銷售結構 98年科龍空調客戶和銷售結構 Source: 冰箱公司和空調公司，羅蘭 ?貝格公司訪談 但他們卻控制著科龍電器近六成的銷售量 2 93%29%19%52%4%3%%38%62%%1085 81萬臺 約 300家 34萬臺 客戶數 銷售量 客戶數 銷售量 前 33家 前 44家 前 20家 大戶 大約 30家經銷大戶控制了科龍電器近六成的銷量 Source: 中怡康家用電器銷售網點調查，羅蘭 ?貝格分析 容聲冰箱在主要冰箱市場上的網點數都低于海爾 省 /市 網點覆蓋率 (%) 市場份額 (%) 一致性 江蘇 浙江 山東 遼寧 上海 湖北 河南 河北 北京 廣東 四川 + + + + + 14 + + ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海爾 容聲 絕對差距 海爾 容聲 絕對差距 3 容聲和海爾在主要冰箱市場覆蓋率和市場份額比較 %%%%%66%60% %%%%%大于 10,000萬 5,000~10,000萬 1,000~5,000萬 500~1,000萬 100~500萬 小于 100萬 % 10% % 9% % +15% 133 165 645 848 1,980 2,621 調查網點 數量 差別 家電銷售規(guī)模 (萬元 ) 海爾 容聲 海爾冰箱更側重于高質量的銷售網點 容聲和海爾網點分析 Source: 中怡康家用電器銷售網點調查，羅蘭 ?貝格分析 3 Source: 空調公司，羅蘭 ?貝格分析 盡管科龍同主要競爭對手在網點數量上相差不大，但相對市場份額相差很遠 — 網點質量和售點促銷跟不上 五省一市主要空調品牌經銷網點和相對市場份額分析 江蘇 浙江 河南 湖北 重慶 四川 合計網點 南京 8 15 65% 20 79% 8 62% 12 杭州 39 34 78% 36 98% 33 91% +3 鄭州 19 53% 20 16 78% 11 67% 1 武漢 40 43% 50 58 51% 45 59% 18 重慶 39 14% 40 49 52% 36 60% 10 成都 32 40% 23 44% 26 23 63% +6 一級 177 182 205 156 28 二 /三級 160 63% 137 54% 139 68% 153 +7 二 /三級 242 219 56% 276 83% 229 83% 34 二 /三級 169 61% 209 182 61% 116 55% 40 二 /三級 127 52% 149