新元紡織品進出口公司內(nèi)部管理制度總則-文庫吧在線文庫
【正文】 1本制度總則重點說明新元公司在內(nèi)部管理上應(yīng)該貫徹執(zhí)行的一系列標準、原則和方法，涉及到管理的方方面面。這里的“超越自己的職責去做事”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動。 第五條 業(yè)務(wù)操作標準化 由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標準化指標和流程，制成 《業(yè)務(wù)操作標準手冊》 ，職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標準行事。計劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培養(yǎng)管理各層級的工作計劃習慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤指標這一單一層面上。除對審計問題當事人予以處罰，還應(yīng)當追究其直接上級的連帶責任。決策委員會組成由總裁、董事會共同協(xié)商組建，該委員會可以使常設(shè)的，也可以是針對待決策問題臨時組建。經(jīng)理班子對于每次例會都要精心準備，有例行內(nèi)容，也有臨時增補的內(nèi)容，力 求每次例會都能夠了解一些基層情況，都能夠切實解決一些問題。 第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度 凡是涉及到公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認的事項，應(yīng)當采用公文流轉(zhuǎn)形式。 3注意，例會是公司管理正規(guī)化的標志之一，例會可以使工作有條不紊，可以監(jiān)控計劃的執(zhí)行，可以促進部門、人員的溝通。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、合同，都要進行備案管理。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道， 是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。組建特別工作小組應(yīng)對這樣的問題，可以在 不耽誤公司日常運作的情況下集中精力解決問題。 二、管理權(quán)劃分 總公司（集團）管理權(quán)范圍： （ 1）決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動（包括合并、分離、解散等）、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策； （ 2）統(tǒng)一制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目，統(tǒng)一運作總公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進行優(yōu)化配置； （ 3）統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略餓科技進步戰(zhàn)略，指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督 子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動，對子公司財務(wù)核算記性統(tǒng)一管理，編制合并會計報表； 子公司管理范圍： （ 1）執(zhí)行總公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標管理和技術(shù)進步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出； （ 2）組織實施總公司決定的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運作項目； （ 3）建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機制，實行內(nèi)部經(jīng)濟責任制。 第二十四條 子公司、分公司經(jīng)營決策權(quán)限及重大決策 向總公司匯報請示制度 子公司和分公司在以下問題上不具有獨立決策權(quán)：重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術(shù)改造和基建。 四、籌資活動統(tǒng)籌制 子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在總公司集團內(nèi)部籌集，并由總公司財務(wù)部負責子公司的籌資管理。 第二十六條 總公司向子公司派駐輪值董事、監(jiān)事制度 總公司輪流選派董事會成員、監(jiān)事會成員到子公司參與子公司的董事會、監(jiān)事會工作。對于各子公司、分工司具有本部門特殊性的培訓項目，即使不必要帶到總部統(tǒng)一培訓，也要上報總部人力資源部批準、備案。外派董事、監(jiān)事的薪酬由子公司發(fā)放，其薪酬由總公司和子公司共同負擔，總公司負擔的比例偏大一些，由總公司負擔的部分由總公司財務(wù)部定期劃撥。 六、利潤 分配指導、協(xié)商制 子公司所增利潤按照一定比例留在總公司，以滿足集團長期發(fā)展的需要，同時也要保證子公司的職工利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的重要動力源泉。財務(wù)人員的工資福利待遇均體現(xiàn)在總公司?？偣窘?jīng)理班子及董事會對其述職進行評價、考核。 第十九條 戰(zhàn)略管理遵循標準化流程 最高管理層在戰(zhàn)略決策時遵循如下流程： 愿景及戰(zhàn)略目標 ?新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標 制定功能戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及 整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?根 據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標分解到各職能部門和子公司 ?根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總 ?其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等 ?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標及相關(guān)信息進行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃 審議 ?新元最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論并提出修改意見 修改 ?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。當中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的認同教育。委員會認為確實可以聘用或免職，才能最終進入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報。 第十三條 部門領(lǐng)導對其下屬行為負有連帶責任 如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導與下屬一同受到相應(yīng)處罰。決策是
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