【正文】 是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面的墻上裝有三面鏡子。 ?真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。Promoters training。 92 戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算計(jì)劃 Ready 關(guān)鍵職責(zé) Responsibility 業(yè)績跟蹤 Review 業(yè)績評估 Result 93 R1— 經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃（ READY） 門從哪兒開，人從哪兒走 94 READY經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃三個(gè)構(gòu)成 量化的經(jīng)營目標(biāo) 關(guān)鍵行動(dòng)措施 財(cái)務(wù)預(yù)算 95 R2— 關(guān)鍵職責(zé)（ RESPONSIBILITY ） 千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo) 96 RESPEONSIBILITY 部門基本法的兩大組成部分 定義部門基本法 關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 ?確定部門的關(guān)鍵職責(zé) ?部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé) 澄清與界定關(guān)鍵職責(zé) 建立衡量業(yè)績的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重 ?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） ?設(shè)定 KPI權(quán)重 建立衡量公司成功的指標(biāo) 97 R3— 業(yè)績跟蹤（ REVIEW） 人們不會做你希望的，人們只做你檢查的 98 REVIEW業(yè)績跟蹤的三大組成部門 業(yè)績跟蹤報(bào)表體系 ?建立報(bào)表系統(tǒng) ?收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) ?準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)表 ?針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 過程管理和控制 月 /季 /年質(zhì)詢會議 ?找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 ?確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?設(shè)定 KPI權(quán)重 發(fā)現(xiàn)問題、解決、問題、事前處理 質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn) ?定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素 ?制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 ?落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理 99 R4— 績效評估（ RESULT） 革命的首要問題；誰是敵人，誰是朋友 100 4 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 提供有針對性的發(fā)展支持 主要帶頭人 — 準(zhǔn)備下一步 — 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 — 提升到高一級 超級明星 — 迅速提升 — 保證足夠的激勵(lì) 3 業(yè)績不佳 — 提供有針到性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人 — 提升到高一級 2 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)務(wù)扎實(shí) — 不動(dòng) — 考慮發(fā)展 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 1 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 業(yè)績不佳 — 警告 — 提供有針對性的發(fā)展支持 1 2 3 4 業(yè)績 —— 能力評價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn) 101 目標(biāo) ?將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上 主要活動(dòng) /工作 ?確定目標(biāo) ?進(jìn)行目標(biāo)層層分解 ?制定經(jīng)營計(jì)劃 ?制定財(cái)務(wù)預(yù)算 工具 /方法 關(guān)鍵成果 ?經(jīng)營計(jì)劃 ?經(jīng)營目標(biāo) ?關(guān)鍵行動(dòng)措施 ?資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 ?進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé) ?確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?明確部門關(guān)鍵職責(zé) ?明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵崗位職責(zé) 部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵職責(zé) ?部門關(guān)鍵崗位職責(zé) ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 ?通過定期的進(jìn)程匯報(bào)能指導(dǎo)會促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理 ?加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功 ?建立業(yè)績報(bào)告體系 ?建議業(yè)績質(zhì)詢會議平臺 ?建立行動(dòng)改進(jìn)體系 業(yè)績報(bào)告 質(zhì)詢會議 行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 ?業(yè)績報(bào)表 ?質(zhì)詢會議 ?行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 ?建立嚴(yán)格科學(xué)的績效評估方法和激勵(lì)機(jī)制 ?將業(yè)績與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性 ?建立業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合 ?建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制 收入組合 業(yè)績矩陣 ?業(yè)績與薪酬掛鉤模式 ?激勵(lì)組合 ?業(yè)績矩陣 R1 經(jīng)營預(yù)算 R2 關(guān)鍵職責(zé) R3 業(yè)績跟蹤 R4 業(yè)績評估 4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 102 沃爾瑪?shù)膱?zhí)行有哪此秘密： 為什么全球 500強(qiáng)第一的沃爾瑪如此強(qiáng)大？ 103 沃爾瑪公司的遠(yuǎn)景 在 2023年成為 1250億美元的公司 (Bee a 125$billion pany by the year 2023,Wal Mart， 1990) 在 2023年業(yè)績超過 2023億美元，排名世界500強(qiáng)首位?！? 107 沃爾瑪是什么？ 感謝山姆 ?沃爾頓先生為我們留下的這些寶貴財(cái)富，沃爾瑪是一個(gè)您可以信賴，可以讓您的錢財(cái)發(fā)揮更大作用的商店。 日落原則是一種向顧客證明想他們所想，急他們所急的一種做事方法。不久，我就成了學(xué)校里認(rèn)識同學(xué)最多的人了。” —— 沃爾瑪?shù)?CEO格拉斯 117 “讓我們成為最友善的員工 —— 向每一位光臨我們商場的顧客奉獻(xiàn)我們的微笑和幫助。狼長得又肥又大，很驕傲。有一個(gè)記者讓我給到國企的外企經(jīng)理人一個(gè)勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。 朗訊 CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是： 二 00二年的主要目標(biāo)： 力求生存，直到訂單回流為止 。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件。 —— 任正非 137 華為通過危機(jī)培育“狼性” 我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。 ———— 哥倫布 考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距?！? 145 第六，備忘錄 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄。 顯然，不是每個(gè)部門都會很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是由各個(gè)主管（上司）來確定斑駁陸離的企業(yè)文化。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。 ———— DELL總裁戴爾 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ 143 案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？ 戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。我們不是為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要導(dǎo)向公司整體核心競爭力的提升。 133 總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新 創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭。 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 130 案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？ 因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩悖曰畛鰜砹?，那些活不出來的人，大多是因?yàn)閷η巴咎珮酚^了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰 洋基隊(duì)（ Yankees）的經(jīng)理托瑞（ Joe Torre）在職場生涯中被雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級的人物。 ———— 《英才》雜志 李漢生在裁人降職的時(shí)候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀 （財(cái)經(jīng)） 127 總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯(cuò)：到處是重點(diǎn) 有所得，必有所失。 122 總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯(cuò)：追求完美 世界沒有什么是完美的，人生充滿遺憾 “我曾經(jīng)為得不到 100而放棄，結(jié)果卻是 0。這么多貓，把狼嚇了一跳。 114 沃爾瑪?shù)钠叽髨?zhí)行原則：共享原則 “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工” 通過員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對顧客的要求作出回應(yīng)。他總是雄心勃勃并喜歡競爭。 “保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。” 106 反對暴利：沃爾瑪戰(zhàn)略的持續(xù)增長原理 “山姆先生從來不允許我們在價(jià)格上弄虛作假。 83 一個(gè)和尚挑水吃，兩 個(gè) 和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃 ?HOW—— 怎么挑？ ?WHO— 誰來挑？ ?WHEN— 什么時(shí)候挑？ ?WHERE— 在哪兒挑？ ?WHOM— 誰來檢查？ ?WHAT— 結(jié)果如何考核 — 。 流程的力量保證了寶潔公司的執(zhí)行力， 人才保證了寶法公司超一流水平。 假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（未實(shí)現(xiàn)）員工感覺不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們怎么辦？ 把被改變成改變：獎(jiǎng)罰的由來 77 ?CBA（ Current Best Approach)目前最好的方法 ?SOP(Standard Operation Procedure)標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 ?