【正文】 部的獎勵。 區(qū)域內(nèi)執(zhí)行 區(qū)域內(nèi)使用 區(qū)域內(nèi)公關(guān)、推廣、促銷、消費者關(guān)系活動的策劃和實施 通報 指導(dǎo) 提供 回饋 提供 反饋 提供 回饋 44 44 事業(yè)部 了解情況 了解情況 銷售平臺 區(qū)域內(nèi)促銷品的設(shè)計、制作 終端拜訪、服務(wù)、理貨 通報 指導(dǎo) 通報 指導(dǎo) 45 45 銷售平臺要承擔新產(chǎn)品市場開拓的責任。前者為經(jīng)營業(yè)績責任，后者為專項責任。其它有關(guān)指標 考核方式 個人職位的變化 49 49 二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標體系 對事業(yè)部的考核，以利潤和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可?；乜? 財務(wù) 新產(chǎn)品收入 渠道滿意度 核心人才流失率 二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標體系（續(xù)） 51 51 三、事業(yè)部權(quán)限 管理權(quán)限的構(gòu)成 管 理 權(quán) 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ， 可以 分 為 知 情 權(quán) 、 建 議 權(quán) 、 審 核 權(quán) 和 決 策權(quán) 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ： ? 知 情 權(quán) ： 備 案 、通 報 、 查 詢 、 參 會 等。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權(quán)限，以激活組織，達到組織變革的應(yīng)有效果。 （ 2）事業(yè)部工資、社會保險總額采取定額預(yù)算制，總部提出制度規(guī)范；對于獎金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報酬由事業(yè)部確定。 銷售管理總監(jiān) 61 61 三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列 事業(yè)部 銷售總部 總部 事業(yè)部總經(jīng)理 總監(jiān) 科長（分廠長） 主管 文員 銷售總部總經(jīng)理 總監(jiān) 科長（分公司經(jīng)理） 主管 文員 集團總裁 集團副總裁 職能總經(jīng)理 * 部門經(jīng)理 科長 主管 文員 *集團職能總經(jīng)理是指分管幾個部門的某一職能部門領(lǐng)域負責人，詳見本報告第五部分。 總部的主要職能有： （ 1）計劃；制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營計劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營目標；制定有關(guān)經(jīng)營政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)進行統(tǒng)籌安排；對有關(guān)投資項目進行立項安排和審批等。 ●集團對外重大策略聯(lián)盟政策制定與組織實施；集團資本經(jīng)營的策劃和組織等。其成員包括專職委員，一般由公司資深專家和高層管理人員擔任；也包括外部聘請的專家。 對“ 人”：通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領(lǐng)導(dǎo)人的控制權(quán)。職能部門的管理者，其權(quán)威來自于專業(yè)能力和管理能力。） 68 68 四、總部決策層 總部決策層為總部管理委員會，由集團總裁、副總裁等人組成，對集團重大事項進行審議、決策。 （ 5）服務(wù)：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機構(gòu)提供資金結(jié)算、信息咨詢、物資采購、品牌運作、技術(shù)開發(fā)以及管理提升等多方面服務(wù)。 文化運作中心：集團負責總體企業(yè)文化建設(shè)和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導(dǎo)、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責任態(tài)度，營造積極向上、公正理性的組織氛圍。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營業(yè)績或計劃完成情況掛鉤。 56 56 四、事業(yè)部收入分配 事業(yè)部整體收入分配。 52 52 審 核 決 策 知 情 建 議 參 與 程 度 高 低 低 高 3 1 4 2 權(quán) 威 性 53 53 總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu) 設(shè)備完好率 存貨周轉(zhuǎn)率 新產(chǎn)品 利潤 直接主管定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務(wù)部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務(wù) 責任方式 目標新產(chǎn)品開發(fā)完成率 事業(yè)部與銷售平臺的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為： ①回款 總部財務(wù) ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②配送 ③配送 46 46 配送系統(tǒng)可以有四種安排： 第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營單位，以內(nèi)部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會承接業(yè)務(wù)。 42 42 事業(yè)部和銷售平臺之間需對市場推廣資源進行切分。 40 40 五、事業(yè)部與銷售平臺的關(guān)系 瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤中心，銷售平臺是費用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場關(guān)系，銷售平臺類似于全國總代理。此外，深度分銷的推進是個漸進的過程，在人員投入與業(yè)績之間要有恰當?shù)姆峙潢P(guān)系。 ●培訓(xùn)市場人員終端服務(wù)的能力?！裆疃确咒N取得了一定成效。 有利于提高分品類的專業(yè)營銷能力 ， 對每類產(chǎn)品可以做得更深更細 。 第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，比如公共設(shè)施，生產(chǎn)動力配置等。事業(yè)部可以提出新事業(yè) 、 新項目的發(fā)展計劃 。采購 平臺采購供貨給各事業(yè)部，不得有差價。 （ 1） 占采購總量比例較大的大宗物品 （ 塑料 、 奶粉 、 紙箱 、 砂糖等 ） 由統(tǒng)一的采購平臺進行運作 ， 事業(yè)部與平臺是一種內(nèi)部市場關(guān)系 。 為一批管理人員提供了新的承擔責任，施展才華的舞臺。 11 11 本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是： 樂百氏戰(zhàn)略、文化 組織結(jié)構(gòu) 流 程 責 任 權(quán) 限 樂百氏面臨的問題 本次項目的關(guān)注點 12 12 六、事業(yè)部框架 下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架： 13 13 新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。 組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識到變革的急迫性和意義，真心擁護并投入到組織變革過程之中。 實現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動的分離，增強外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運行效率和速度。 事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費。1 樂百氏集團事業(yè)部改造方案 2 2 目 錄 第一部分 樂百氏集團事業(yè)部改造方案概要（ P3） 第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（ P15） 第三部分 事業(yè)部管理體制（ P48） 第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（ P59） 第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)（ P63） 第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（ P76） 3 3 第一部分 樂百氏集團事業(yè)部 改造方案概要 一、事業(yè)部定義 二、相關(guān)背景 三、事業(yè)部改造的整體目標 四、事業(yè)部改造的基本原則 五、事業(yè)部改造的核心問題 六、事業(yè)部框架 4 4 一、事業(yè)部定義 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。如果處置不當，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心傾向。 改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運作方式，推進深度分銷和掌