【正文】 低采購成本 。 招 標 投 標 開 標 評 標 決 標 簽訂合同 投標人 招標人 （二）招標文件 采購招標文件主要包括：投標邀請書 、 投標者須知 、招標資料表 、 通用合同條件 、 專用合同條件 、 貨物需求一覽表 、 技術(shù)規(guī)格和格式樣本等 7個方面的內(nèi)容 。 評標標準 。 （ 2）最低評標價法。 評標報告主要包括以下內(nèi)容： （ 1） 招標情況：工程說明 、 招標過程等 。 （ 1）訂單與交貨：包括各供應(yīng)商的，以及所有供應(yīng)商平均的準時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準確率、訂單變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間等； （ 2） 采購及供應(yīng)系統(tǒng)：采購及供應(yīng)系統(tǒng)的建全程度 、 實行 “ 即時供應(yīng) ” 的供應(yīng)商數(shù)目與比例 、 庫存量（ 或庫存周期 ） 的適宜性 、 使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量 、 訂單數(shù)量 、 平均訂貨量 、 最小訂購數(shù)量等 。 同時也可以用物料價格降低額來反映采購人員資金節(jié)約的實際成果 。 采購績效改進評估尺度 ：采購活動的業(yè)績改進評估 ， 不易以采購金額與采購件數(shù)的多寡 ， 以及折扣率作為評估的尺度 。 （ 13） 存貨管理程度 。 （五）供應(yīng)商考核與管理 供應(yīng)商考核 這里的供應(yīng)商考核主要是指供應(yīng)商簽訂正式合同以后正式運作期間對供應(yīng)商整個運作活動的全面考核 。 所謂退貨率 ， 是指退貨量占采購進貨量的比率 。 主要靠人們的主觀印像評分進行考核 供應(yīng)商管理 （ 1） 互利共贏的供應(yīng)商管理：采購是采購方與一個或多個供應(yīng)商之間的交易活動 ， 采購商品質(zhì)量與供應(yīng)商的質(zhì)量管理水平和質(zhì)量保證能力密切相關(guān)；采購項目管理的核心問題就是建立互利共贏的供應(yīng)商管理體系 。 ③ 經(jīng)驗法：這類指標的定量或定級來源于人的主觀意志 。 （ 4） 困難與危機 。 （ 7） 項目管理報告 。 （ 2）進展度量與分析：進度控制的一項主要工作是判斷項目進展是否發(fā)生了變化以及分析這些變化對項目進度的影響。 產(chǎn)品的類別不同具有不同的質(zhì)量特性 ， 如對于硬件和流程性材料類別的產(chǎn)品 ， 大致可歸納為以下方面的質(zhì)量特性： 性能 、 可信性 、 安全性 、 適應(yīng)性 、 經(jīng)濟性 、 時間性 、 可追溯性 。 （ 4） 制定保證和驗證供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量的正式程序 。 從實際情況來看 ， 對供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制是重點和難點 。 （五）產(chǎn)品采購項目成本控制 成本控制概述 由于成本 、 進度和技術(shù)三者密不可分 ， 成本管理決不能脫離技術(shù)管理和進度管理獨立存在 ， 相反要在成本 、 技術(shù) 、 進度三者之間進行綜合平衡 。 成本控制還應(yīng)包括尋找費用向正反兩個方面變化的原因及發(fā)展趨勢 ， 同時還必須考慮與其他控制過程（ 范圍控制 、 進度控制 、 質(zhì)量控制等 ） 相協(xié)調(diào) 。 （ 3） 成本附加的計劃：很少有項目能夠準確地按照期望的計劃執(zhí)行 ， 不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的成本做出新的估計和修改 。 按照完成情況的估計主要預(yù)測在目前實施情況下完成項目所需的總費用 。 （ 1） 招標成本：發(fā)出招標要約前行為過程的可能耗費 （ 整個合同價的 2%到 5%） ；招標文件制定 、 投標建議書 、 標書的制作成本 （ 每個投標者要花費合同價 1%~%） ； 開標 、 評標 、 定標 、 談判 、 批準等事項 的可能耗費 （ 占合同價的 2%~5%） 。 采購成本控制方法（產(chǎn)品成本價格構(gòu)成的分析方法） （ 1） 作業(yè)成本法 （ ABC法 ） ：以產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)過程成本結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的成本計算法 。 （ 5） 競爭對手成本分析法： 估計競爭對手的各項成本指標 ， 評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等 。 影響企業(yè)價值活動的10種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素 （ 即成本動因 ） 分別是：規(guī)模經(jīng)濟 、 學習 、 生產(chǎn)能力利用模式 、 聯(lián)系 、 相互關(guān)系 、 整合 、 時機選擇 、 自主政策 、地理位置和機構(gòu)因素 。 成本預(yù)測：按實際發(fā)生數(shù)預(yù)測項目完工成本 （ FCAC） 假定未完工部分將按目前的效率進行 ， 則該項目的預(yù)測成本為： FCAC=TBC/CPI（ 總預(yù)算成本 /成本績效指數(shù) ） FCAC=100/=（ 萬元 ） 超預(yù)算 =（ 萬元 ） 假定余下的工程將按預(yù)算進行 ， 則該項目的預(yù)測成本為： FCAC=CAC+（ TBCCEV） 累計實際成本 +（ 總預(yù)算成本 累計盈余量 ） FCAC=68+（ 10054） =114（ 萬元 ） 超預(yù)算 114100=14（ 萬元 ） 按重估價所有未完工程成本進行預(yù)測 ，則該項目的預(yù)測成本為： FCAC=CAC+重估剩余工程成本 （ 8）掙值法（偏差分析法） 分析項目目標實施與目標期望值差異的方法 。 項目進展審查：在項目進行過程中 ， 定期或不定期地進行 。 詳細審查：形式審查發(fā)現(xiàn)有不可接受的問題或潛在風險時 ， 往往進行詳細審查 。 TBC 周 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 24 6 24 24 24 24 建造 60 3 9 15 24 30 安裝與調(diào)試 16 累計 100 6 33 39 48 54 成本績效指數(shù)：用以描述成本效率的評價指標 ，為累計盈余量與實際成本的比值 。包括對每項經(jīng)營活動所進行的作業(yè)動因和資源動因分析。 目標成本法的核心工作就是制定目標成本 ， 并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設(shè)計 ， 以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標成本 。 影響采購成本的主要因素 采購成本由各方面構(gòu)成 ， 影響采購成本的因素也很多 ， 但最重要和最直接的影響因素還是采購的批量 、批次和價格 。 （ 5）采購成本偏差原因分析：詳細分析每一項偏差的具體原因，要具體到每項作業(yè)、每件事項。預(yù)算更新是一個特殊的修訂費用估計的科目。 （ 3） 項目改變的請求報告 。 成本控制主要關(guān)心的是影響改變成本的各種因素 、確定成本是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變 ， 成本控制包括如下主要內(nèi)容： （ 1） 監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差 。 （ 3） 合同 、 技術(shù)協(xié)議：需要特殊性能要求的外購商品 ， 在沒有適合的技術(shù)標準時 ， 則與供應(yīng)商協(xié)商 ，談好技術(shù)協(xié)議 ， 簽訂合同 ， 按技術(shù)協(xié)議和合同訂貨采購 。 （ 8） 對供應(yīng)商進行質(zhì)量監(jiān)督和質(zhì)量評級 。 采購的質(zhì)量職能就是為產(chǎn)品質(zhì)量提供一種 “ 早期報警 ” 的保證 。 案例：某一工程項目基礎(chǔ)施工 橫 道 圖 案例：某一工程項目基礎(chǔ)施工 網(wǎng)絡(luò)計劃圖 進度控制的結(jié)果 （ 1） 更新的項目進度表 （ 2） 補救行動方案 （ 3） 經(jīng)驗教訓總結(jié) （ 4） 責任分析報告 （四）產(chǎn)品采購項目質(zhì)量控制 質(zhì)量控制主要是監(jiān)督采購項目的實施結(jié)果 ， 將項目的結(jié)果與事先制定的質(zhì)量標準進行比較 ， 找出其存在的偏差 ， 并分析形成這一偏差的原因 。 （ 3） 項目詳細進度控制：即對具體作業(yè)進度計劃的控制 。 （ 3） 任務(wù)完成報告 。 （ 2） 項目近期趨勢 。 產(chǎn)品采購項目控制的內(nèi)容： （ 1）項目進度控制 （ 2）項目質(zhì)量控制 （ 3）項目成本控制 （ 4）項目合同控制 （二）產(chǎn)品采購項目進展報告 項目進展報告是項目實施控制的基礎(chǔ) ， 反映了項目當前在進度 、 費用 、 質(zhì)量等方面的實際執(zhí)行情況 。 按時交貨量率是指給定交貨期內(nèi)的實際交貨量與期內(nèi)應(yīng)當完成交貨量的比率 。 檢查可分為兩種：一種是全檢 ， 一種是抽檢 。 采購績效的改進方法 基準化法 基準化法是施羅公司于 1990年提出的一種不斷改進并提升自身采購績效的有效方法。 （ 9） 資料的收集及提供程度 。 采購費用率是采購費用額與采購資金總額之比 。 （二）采購人員績效評估 采購人員的業(yè)績考核 （ 1） 采購計劃完成率：反映采購人員在一定時期內(nèi) ，保證采購計劃實施的核算指標 。 參考性指標主要有年采購總額 、 各采購人員年采購額及年人均采購額 、 各供應(yīng)商年度采購額及供應(yīng)商年平均采購額 、 各采購物品年度采購基價 （ 也稱預(yù)算價或標準價 ） 及年平均采購基價等 。 它借助多目標決策問題的 “ 理想解 ” 和 “ 負理想解 ” 去排序 ， 所謂理想解是一組設(shè)想的最好解 （ 方案 ） ， 它的各個屬性值都達到各候選方案中的最好值 。 （ 3） 符合用戶要求 、 可靠性 、 先進性 、 可擴展性 、兼容性 、 質(zhì)量 、 后期服務(wù) 、 運行成本 。 （三）產(chǎn)品采購招標項目開標與評標 開標與評標概述 （ 1） 開標：開標是在招標公告事先確定的時間 、 地點 ， 召集評標委員會全體成員 、 所有投標方代表和有關(guān)人士 ， 在國家公證人員監(jiān)督下 ， 將密封的投標文件當眾啟封 ， 公開宣讀投標單位名稱 、 投標項目 、 報價等 ， 并一一記錄在案 ， 由招投方法定代表簽字認可的過程 。 （ 2） 選擇性招標采購：通過公開程序 ， 邀請供應(yīng)商提供資格文件 ， 只有通過資格審查珠供應(yīng)商才能參加后續(xù)招標；或確定特定采購項目在一定期限內(nèi)的候選供應(yīng)商 ， 作為后續(xù)采購活動的邀請對象 。 采購審計與稽核技術(shù) ：審計和稽核是指對采購活動財務(wù)狀況與經(jīng)濟效果的核查與評估 。 比價采購技術(shù) ：采購比價是在保證滿足企業(yè)質(zhì)量需求的前提下 ， 通過比價實現(xiàn)低成本采購的技術(shù)方法 。 詢價計劃編制的工具和技術(shù) ① 標準表格：包括標準合同 、 標準說明書 、標書文檔的標準化版本 。 項目采購管理的主要過程包括： （ 1） 采購計劃編制：決定何時采購何物 。 ② 產(chǎn)品說明：提供有關(guān)在采購計劃過程中需要考慮的所有技術(shù)問題或注意事項 。 （ 4） 九大職能：范圍管理 、 時間管理 、 費用管理 、 質(zhì)量管理 、 人力資源管理 、 風險管理 、 溝通管理 、 采購管理 、 結(jié)合管理 。 （ 4）貫穿于項目的全過程。前者表現(xiàn)為組織的結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為約束和激勵組織成員的各種規(guī)章、制度。其主要工作內(nèi)容因項目性質(zhì)不同而有很大區(qū)別。若按知識要素來劃分，可分為如下 42 項： 項目與項目管理、項目管理運行、系統(tǒng)方法與綜合、 項目生命周期 、項目開發(fā)與評估、目標與策略、 項目啟動、項目結(jié)構(gòu)、時間進度、資源、 項目費用和財務(wù)、狀態(tài)和變化、項目風險、效果、 項目控制、