【正文】 ?內(nèi)部管理 防御戰(zhàn)略 ?改變產(chǎn)品 /市場 ?榨取 ?撤退 回避威脅 ?新細分市場 ?進入新地區(qū) 克服威脅 ?一體化 ?多元化 “知識解決”學習小組 6 9 1 2 4 7 5 3 8 增長 建立 堅持 保持 收獲 剝離 高 中 低 機會 強 中 弱 優(yōu)勢 “知識解決”學習小組 SWOT分析 （例：某 ISP公司） ?品牌 ?行業(yè)熟悉 ?研發(fā)水平有限 ?財務(wù)狀況不良 ?缺乏服務(wù)意識 ?人力資源管理落后 ?政策開放 ?產(chǎn)業(yè)高速增長 ?網(wǎng)絡(luò)成為時尚 ?無替代風險 利用品牌繼續(xù)提供 ISP相關(guān)服務(wù)； 開發(fā)增殖服務(wù) 跟蹤技術(shù)發(fā)展，提高研發(fā)水平； 適度控制投資力度 重視制度建設(shè)，重塑企業(yè)文。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 競爭對手的定位 ：如果沒有空子可鉆，你就得 重新定位 來創(chuàng)造一個空子。 競爭優(yōu)勢： 比同行有更多的利潤 –低成本 –差異化 ：價值＞價格 –專門化 ：價值＞價格 –速度 –附加價值 ：期望值 “知識解決”學習小組 過去戰(zhàn)略的選擇依據(jù) 英國戰(zhàn)略學家理查德 – 振祖國醫(yī)藥雄風，作中華藥業(yè)脊梁 —— 迪康藥業(yè) – 成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè) —— 北大縱橫 任務(wù)（使命） – 每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具 —— Microsoft 。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 – 它能創(chuàng)造出眾人一體的感覺，孕育出無限的創(chuàng)造力。 – 主觀判斷多，理性分析少。（也可能實施角色扮演） – 導(dǎo)師總結(jié)各組一致的觀點，對有爭執(zhí)的關(guān)鍵點進行引導(dǎo) (中間過程可以向不正確的方向誘導(dǎo) )，對忽略的要點加以提示；最終將討論引導(dǎo)到正確的答案上。 畫一幅系統(tǒng)的現(xiàn)況或理想狀況的圖，能幫助你通過分析確定問題產(chǎn)生的原因。 把過去所得的經(jīng)驗互相交流，溫故知新，采納其他人的精湛見解與方法，增進自己的知識與技巧。 ? 小組長 ：負責主要的執(zhí)行任務(wù)與流程掌控，與其他學習小組或外部專家進行整合知識、溝通交流的協(xié)同作業(yè)。學習的不是共識本身，而是形成共識的過程 “知識解決”學習小組 成員的角色 ? 導(dǎo)師 ：賦予各個學習模塊的小組任務(wù)，扮演積極參與的領(lǐng)導(dǎo)角色。以個人的分析來作為引證，從案例中的數(shù)量、質(zhì)量的證據(jù)來支持論點，訓(xùn)練敏銳的思路與嚴厲的推理能力。 “知識解決”學習小組 問題診斷的框架 劃分結(jié)構(gòu) 尋找因果關(guān)系 將可能原因分類 “知識解決”學習小組 問題診斷的框架 劃分結(jié)構(gòu) 設(shè)想當事人產(chǎn)生問題的領(lǐng)域的狀況 任何一個企業(yè)或行業(yè)的具體領(lǐng)域都應(yīng)該有清楚的結(jié)構(gòu)，即包括由不同的單位組成的系統(tǒng)，各自完成某項特定的功能。 – 導(dǎo)師組織下周課堂辯論：首先要求各組派代表將案例解答預(yù)先發(fā)在共享白板上；然后各組對自己的案例解答進行辯解，并對其它組的解答進行“攻擊”。 ? 戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。 用一種清晰的、激動人心的文字來表達 – 遠景會成為一種激勵的手段。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。 – 人人都有可以無線上網(wǎng)的手機 —— 諾基亞。 ” “知識解決”學習小組 組織成長五階段模型 階段 5 年輕 組織年齡 成熟 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率 , 小公司思維 組織規(guī)模 大 小 因創(chuàng)意而成長 缺乏自治的危機 缺乏控制的危機 官僚作風的危機 因指導(dǎo)而成長 因授權(quán)而成長 因協(xié)調(diào)而成長 因 合作 而成長 “知識解決”學習小組 成長五階段的管理方式 項目 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 管理重點 生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率 市場擴展 組織的鞏固 解決問題與 創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)與功能 單位 分權(quán)與地區(qū) 單位 直線 幕僚與產(chǎn)品單位 團隊與矩陣 結(jié)構(gòu) 高階經(jīng)理管理風格 個人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向 指導(dǎo) 授權(quán) 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場結(jié)果 標準與成本 中心 報告和利潤 中心 計劃和投資 中心 共同設(shè)定的 目標 管理者的主要報酬 股權(quán)擁有 薪資和獎賞的增加 個人紅利 利潤分享和股票購買權(quán) 團隊紅利 “知識解決”學習小組 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略可視為一種 變革 過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機會、威脅） 變革源于： –戰(zhàn)略不匹配感 （驅(qū)動力） 企業(yè)現(xiàn)狀 ——— → 戰(zhàn)略意圖 –資源不平衡感 （擴張力） 現(xiàn)有資源 /專長 ——— → 未來資源 /專長 （核心能力） …… 哈默和普拉哈拉德， Gary Hamel , 《 競爭大未來 》 ， 1989 創(chuàng)造 /消除 “知識解決”學習小組 核心能力 哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論， 1990 – 核心能力 ≠ 產(chǎn)品 – 核心能力 ≠ 優(yōu)勢 核心能力＝ （人 +科技 /技術(shù) +知識 /觀念 +經(jīng)驗 /關(guān)系 +組織架構(gòu) +系統(tǒng) /制度 /流程 +企業(yè)文化） “知識解決”學習小組 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品與市場成長理論 （ Ansoff， 1968） 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 （相關(guān)或非相關(guān)） 產(chǎn)品 市場 現(xiàn)有的 新的 現(xiàn)有的 新的 “知識解決”學習小組 產(chǎn)品與市場成長理論 市場滲透 ：把量增加 市場開發(fā) ：先占先贏 產(chǎn)品開發(fā) ： – 投入大 /周期長（變數(shù)、收入？） – 沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？） – 成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗 – 成功了，不一定是老大 多元化 ：四個要素（缺一不可） – 行業(yè)吸引力 – 成長性 – 利潤 – 競爭優(yōu)勢 “知識解決”學習小組 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) （ M. E. Porter， 1985） 全面 成本領(lǐng)導(dǎo) 全面 差異化 低成本 專門化 差異性 專門化 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 低成本 差異化 寬廣 狹窄 “知識解決”學習小組 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。 跟隨者的定位：跟隨者必須在人們頭腦里找到一個沒有被別人占領(lǐng)的“ 空檔 ”或空子。 核心競爭力 “當戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2023 持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個經(jīng)驗特征： 價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 “知識解決”學習小組 沃爾瑪?shù)?“低價” 競爭戰(zhàn)略（例） 低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對其進行的自動化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用?。如果向外部努力，他們在?chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗。 沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本原因在于它 所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立 的 “知識解決”學習小組 500強獲得競爭優(yōu)勢的演化過程 1910～ 1920年間，強調(diào) 規(guī)模效益 獲得競爭優(yōu)勢； 1920～ 1930年間，強調(diào) 科學管理 ； 1930～ 1940年間，是所謂的 人際關(guān)系管理 ； 1940～ 1950年間，強調(diào) 組織功能結(jié)構(gòu) ； 1950～ 1960年間，強調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 1960～ 1970年間，強調(diào) 經(jīng)濟預(yù)測 ； 1970～ 1980年間，強調(diào) 市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計 。 IBM不生產(chǎn)任何個人電腦的關(guān)鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購。 （美）特勞特、瑞維金，《新定位》 競爭與變化的需要，你不可一勞永逸地為自己定位，在適當?shù)臅r機“再定位”是成功的保證。 “知識解決”學習小組 平衡記分卡的制定原則 包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標 (1525) 將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預(yù)算相連接 強調(diào)業(yè)績的前臵和后臵指標 不僅僅局限于財務(wù)指標 在公司的上下、左右尋求平衡 “知識解決”學習小組 KPI指標體系的構(gòu)建 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI “知識解決”學習小組 KPI指標體系的說明 成功關(guān)鍵因素 （ CSF, Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的 定性描述 。 – 老企業(yè)：我們的業(yè)務(wù)（任務(wù)）是什么？企業(yè)存在的理由。 麥當勞公司（例） “知識解決”學習小組 XX公司的遠景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團。 – “口號標語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。 “知識解決”學習小組 相關(guān)資料的收集 理論學說 政府資料 行業(yè)信息 經(jīng)濟動態(tài) 報刊報道 “知識解決”學習小組 相關(guān)資料的收集 學術(shù)理論一般符合常態(tài)分布的科學性 他人經(jīng)驗可以借鏡，但不能作為結(jié)論 融會貫通相關(guān)理論，在不同的情景下靈活運用，自我實踐 “知識解決”學習小組 寫作技巧 寫作是表達思想、促進溝通的形式 寫作的過程就是思維的過程 控制表達思想的順序是清晰寫作的重要行為 最清楚的順序就是先提出總結(jié)性思想，然后再提出被總結(jié)的具體思想 如果有人希望通過閱讀你的文章了解你對某一問題的看法，就別讓他面臨如此復(fù)雜的任務(wù)。 大量深入的關(guān)于目標領(lǐng)域的知識是必不可少的 。 ，重讀一遍案例，找出與問題有關(guān)的事實與論據(jù)。 – 成員素質(zhì)的要求：虛心謙遜、對自己負責、信守承諾，堅持到底，不走捷徑。1/18/2023 1 “知識解決” 學習小組 開訓(xùn)篇 “知識解決”學習小組 學習型組織 自我覺察、反思的能力 從組織本身的經(jīng)驗中學習 基于個人超越的系統(tǒng)思考 共同愿景和團隊學習 不斷洞悉和反思個體及群體的心智模式，進行轉(zhuǎn)換心智的練習 —開路的過程。 – 學習任務(wù)：自行主動收集相關(guān)材料，成員相互研討交流，每一模塊的學習目標，必須完成小組演示、個人短文發(fā)表。 ，并利用案例分析后的資料來支持所提的建議。 “知識解決”學習小組 問題解決方案的步驟 1．有沒有問題？ 2．問題在哪里？ 3．為什么存在？ 4．我們能做什么？ 5．我們應(yīng)該做什么？ “知識解決”學習小組 幻燈片制作的指導(dǎo)性原則 1．每次只演示和說明一個論點 2．論點應(yīng)使用陳述性語言，而不是標題性語言 3．文本應(yīng)盡量簡短 每一張幻燈片最好不要超過 6行。 “知識解決”學習小組 寫作技巧 標題 序言 （背景、動機） 主要概念 （總結(jié)性思想、意見，引導(dǎo)到具體思想主題） 主題句 1（具體思想 1） – 支持句 1（詳細說明，發(fā)展觀點 主觀性） – 支持句 2 （理論、數(shù)據(jù) 客觀性） – 舉例 主題句 2 （具體思想 2） – 支持句 1 – 支持句 2 – 舉例 結(jié)論 – 總結(jié) 主題句 1+主題句 2+… （強調(diào)主要概念、總結(jié)觀點） – 建議 1/18/2023 33 智網(wǎng)學習小組 期中、期末任務(wù) “知識解決”學習小組 Timetable 10月 30日 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論 案例小組發(fā)表 11月 6日