【正文】 品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿(mào)易商的地位，未來從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力，獲得發(fā)展的核心能力 采取“貿(mào)易商 +核心商品實(shí)業(yè)化 +產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì) +品牌”的模式，逐步孕育品牌，最終成為虛擬生產(chǎn)模式 ?鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的紡織服裝；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) ? 建立采購網(wǎng)絡(luò)， 與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ) ? 核心商品實(shí)業(yè)化，實(shí)業(yè)化定位于中高檔；建立系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)管理體系，培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，為日后的采購網(wǎng)絡(luò)的管理提供人才 ?與國內(nèi)外機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，并逐步孕育品牌 紡織服裝的發(fā)展戰(zhàn)略 紡織面料的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿(mào)易商 +分銷商 ” 的模式，建立國內(nèi)紡織原材料分銷市場 ? 立足貿(mào)易商的經(jīng)營優(yōu)勢，與下游企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，拓寬貿(mào)易額 ? 逐步建立分銷網(wǎng)絡(luò)，在 分銷產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸，滲透到最終用戶，提高盈利能力 ? 逐步吸納和培養(yǎng)銷售人才 紡織原料的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿(mào)易商 +核心商品實(shí)業(yè)化 +研發(fā)設(shè)計(jì)”的模式；鞏固外銷的同時(shí)，發(fā)展國內(nèi)貿(mào)易 現(xiàn)階段以鞏固貿(mào)易商的地位為主： ? 鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的面料；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) 將來： ? 引進(jìn)歐美國家先進(jìn)的面料加工技術(shù)、印染技術(shù)以及先進(jìn)的設(shè)備，針對核心商品實(shí)業(yè)化 ? 與國內(nèi)外機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行高檔面料的研發(fā)設(shè)計(jì) ? 以生產(chǎn)和研發(fā)為基礎(chǔ)，鞏固外銷的同時(shí)，建立內(nèi)貿(mào)分銷渠道，發(fā)展內(nèi)貿(mào) 64 工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)帶動工藝業(yè)務(wù)的發(fā)展 發(fā)制品的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿(mào)易商 +研發(fā)設(shè)計(jì)”的模式 ?鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) ?建立采購網(wǎng)絡(luò)， 與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ) ? 進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，形成產(chǎn)品系列，以研發(fā)設(shè)計(jì)帶動工藝品的發(fā)展 ? 以研發(fā)為基礎(chǔ)，發(fā)展內(nèi)貿(mào) ? 孕育品牌，以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 采取“貿(mào)易商 +實(shí)業(yè)化 +產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì) +品牌”的模式 ?鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) ?解決生產(chǎn)力不足的問題，投資擴(kuò)大所屬工廠的生產(chǎn)力 ? 向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源 ? 加大研發(fā)投入，有節(jié)奏的推出新產(chǎn)品，縮短與韓國發(fā)制品的技術(shù)差距 ? 孕育品牌， 以合作或者并購的方式滲入國外的銷售渠道 ? 加強(qiáng)對客戶的管理，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu) 65 有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進(jìn)口和出口 鞏固和發(fā)展進(jìn)口 鞏固和發(fā)展出口 ? 基于現(xiàn)有客戶及人員資源，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢產(chǎn)品的出口份額 ? 從有色金屬出口貿(mào)易商向有色金屬供應(yīng)商適當(dāng)轉(zhuǎn)型，取決于機(jī)會 ? 以基本貨源（如鋁錠）帶動品種產(chǎn)品（如鋁箔、鋁型材）出口批量，獲取更大的議價(jià)能力 ? 選擇國內(nèi)進(jìn)口量比較大的產(chǎn)品，開拓新的業(yè)務(wù) ? 鞏固和擴(kuò)大原有的進(jìn)口業(yè)務(wù)（如：與供貨商簽訂長期協(xié)議等） ? 充分利用期貨的手段來發(fā)展進(jìn)口貿(mào)易 與供應(yīng)商進(jìn)行合作，穩(wěn)定貨源 ? 向符合集團(tuán)投資標(biāo)準(zhǔn)的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行適量投資，以利于保證基本貨源和獲取配額 有色金屬貿(mào)易業(yè)務(wù) 發(fā)展建議 66 機(jī)會合適之時(shí)，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價(jià)值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展 有色金屬貿(mào)易發(fā)展可能的戰(zhàn)略選擇 有色金屬 1 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系，控制貨源 4 聯(lián)盟、投資 /并購分銷商 2 與其它貿(mào)易商合資/合作 3 并購其它貿(mào)易商 價(jià)值鏈的縱向延伸 價(jià)值鏈的橫向延伸 67 每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) ? 穩(wěn)定的貨源供應(yīng) ? 能得到價(jià)格較低的產(chǎn)品 ? 需要較大的投資，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)上升 ? 降低成本的壓力大 ? 作為貿(mào)易商的靈活度降低 ? 減緩競爭壓力 ? 優(yōu)勢互補(bǔ) /風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) ? 協(xié)調(diào)的需求高、難度大 ? 容易產(chǎn)生利益糾紛 ? 直接降低競爭壓力 ? 規(guī)模擴(kuò)大，討價(jià)還價(jià)的能力上升 ? 需要一定的投資 ? 并購后的整合將會是一個(gè)很重要的課題 ? 控制渠道 ? 增加附加值 ? 接近用戶 ? 運(yùn)作難度加大，對管理能力的要求上升 ? 需要更多的技術(shù)知識 優(yōu)點(diǎn) /機(jī)會 缺點(diǎn) /風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略方案 各種戰(zhàn)略選擇的利弊分析 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 聯(lián)盟、投資分銷商 并購其它貿(mào)易商 68 各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風(fēng)險(xiǎn) 投資生產(chǎn)商或與生產(chǎn)商建立伙伴關(guān)系 與其它貿(mào)易商合資 /合作 并購其它貿(mào)易商 聯(lián)盟、投資分銷商 必須遵循的原則 ? 盡 可能 避免 巨 額 的 投資， 而 爭取 采用 戰(zhàn)略聯(lián)盟 等 手段 與 生產(chǎn) 商合作， 穩(wěn)定 貨源 ? 綜合 考慮 投資 回報(bào)率(大于 10%) ? 對 被 投資 方 的 成本 結(jié)構(gòu)進(jìn)行 充分 地 分析 和比較， 并 制定 相應(yīng) 的成本 降低 方 案 ? 取得 一定 的 經(jīng)營 管理權(quán)，并 保持 靈活性 ? 選擇處于 前列 的 貿(mào)易 商 作為 合作 伙伴 ? 資源 上 具有 一定 的協(xié)同 性 ? 通過 正式 的 協(xié)議 確定 合作 的 方式和 內(nèi)容， 避免 惡性 競爭 ? 保持 自己 的 靈活性 ? 選擇 規(guī)模 較大 的 貿(mào)易 商 (如： 地方 貿(mào)易企業(yè) )作為 并購 對象 ? 對 并購 后 企業(yè) 的 處置 應(yīng) 擁有 絕大部分的 決策 權(quán) ? 不 背 包袱 或 只有 很小 的 包袱 ? 資源 上 有 一定 的 協(xié)同 或 有 較大 的 補(bǔ)充作用 ? 選擇 有 實(shí)力 的 分銷商 作為 合作 伙伴 ? 分銷商 所 擁有 的 客戶 基礎(chǔ) 和 網(wǎng)絡(luò) 是 最重要 的 考核 指標(biāo) 69 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議 70 總體戰(zhàn)略實(shí)施建議 原料 供應(yīng) 研發(fā) 設(shè)計(jì) 批發(fā) 商 零售 商 消費(fèi) 者 經(jīng)銷 商 生產(chǎn) 制造 集團(tuán)研發(fā)設(shè)計(jì)成規(guī)模時(shí)，成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè) 集團(tuán)在海外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)達(dá)到一定規(guī)模后， 集團(tuán)成立海外市場開發(fā)中心 改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務(wù)交叉”的情況，進(jìn)行整合 產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略實(shí)施具有促進(jìn)整合的意義；同時(shí)整合也將促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施 71 當(dāng)前，在時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，集團(tuán)可戰(zhàn)略性并購?fù)赓Q(mào)企業(yè) 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè)： 并購山東省內(nèi)的大外貿(mào)企業(yè)，繼續(xù)擴(kuò)大和鞏固在山東省外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的地位，以獲得更多的社會支持 并購核心商品的競爭對手 并購對企業(yè)的商品產(chǎn)生互補(bǔ)作用的外貿(mào)企業(yè) 并購有市場前景、及海外渠道優(yōu)勢的外貿(mào)企業(yè) 并購具有無形資產(chǎn)的外貿(mào)企業(yè)：如某項(xiàng)專利技術(shù)、品牌等 . . . 72 適時(shí)成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心 研發(fā)設(shè)計(jì)中心設(shè)立的意義 ：占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)；后向一體化的關(guān)鍵成功因素；虛擬生產(chǎn)商的核心 研發(fā)設(shè)計(jì)中心的職能： 負(fù)責(zé) 與外部機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行基礎(chǔ)技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)研究（原材料創(chuàng)新），組織和指導(dǎo)各二級公司進(jìn)行貿(mào)易新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品改良；負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的管理：研發(fā)項(xiàng)目可行性管理；研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理；研發(fā)項(xiàng)目過程管理；研發(fā)項(xiàng)目資金管理；研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理；研發(fā)項(xiàng)目技術(shù)信息數(shù)據(jù)管理；知識產(chǎn)權(quán)管理 研發(fā)設(shè)計(jì)中心的運(yùn)作機(jī)制： 基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，與外部機(jī)構(gòu)合作，投入資金及研究成果的使用由雙方協(xié)議決定；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)，需要集團(tuán)資金資源支持的，各二級子公司提出立項(xiàng)申請，集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理 研發(fā)設(shè)計(jì)中心的組織結(jié)構(gòu)： 見右圖 集團(tuán)的基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，項(xiàng)目組成員由集團(tuán)研發(fā)中心成員與合作單位成員共同組成；產(chǎn)品研發(fā)由集團(tuán)和二級子公司成員組成 集團(tuán)總裁 研發(fā)項(xiàng)目審核監(jiān)督、評估 研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施 研發(fā)項(xiàng)目技術(shù) 研究、產(chǎn)品創(chuàng)新 制定戰(zhàn)略 研發(fā)中心 主任 項(xiàng)目委員會 項(xiàng)目 A 組長 項(xiàng)目 B 組長 項(xiàng)目 C 組長 項(xiàng)目 N 組長 技術(shù)開發(fā)成員 技術(shù)開發(fā)成員 項(xiàng)目開發(fā)成員 技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)人員 項(xiàng)目支持成員 項(xiàng)目支持成員 項(xiàng)目支持成員 子公司相關(guān)人員 、 海外中心人員、相關(guān)工廠技術(shù)員 研發(fā)設(shè)計(jì)中心組織結(jié)構(gòu) 注：當(dāng)前，該中心職能暫由科研所執(zhí)行，待研發(fā)項(xiàng)目達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)正式成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，實(shí)行“兩塊牌子、一班人員”的運(yùn)作方式。 。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)對本行業(yè)的市場狀況、技術(shù)水平、競爭策略等情況一定比對其他行業(yè)更了解、更熟悉。 當(dāng)前，集團(tuán)可先考慮進(jìn)行后向一體化，即進(jìn)行核心商品的實(shí)業(yè)化，以此為基地進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)；同時(shí)，適時(shí)推進(jìn)前向一體化，一種是采取并購國內(nèi)外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機(jī)會型，在條件成熟時(shí)可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)逐步成熟過程中孕育品牌，進(jìn)行前向一體化，建立國內(nèi)外分銷渠道（循序漸進(jìn)方式）。 客戶資源的管理控制能力： 在多年的外貿(mào)經(jīng)營過程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)；由于中間商的地位決定了外貿(mào)公司討價(jià)還價(jià)的能力很低。 27 集團(tuán) 15年整體行動計(jì)劃 時(shí)間 12年 35年 集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)，整體競爭能力初現(xiàn) ?完成集團(tuán)整體改制工作，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的人力資源管理體系和母子公司管理體系，內(nèi)部管理向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展； ?貿(mào)易板塊 中間貿(mào)易商的地位逐步穩(wěn)固，部分擁有核心商品的貿(mào)易公司競爭能力凸現(xiàn)；形成一定的品牌基礎(chǔ)； ?金融業(yè)務(wù)對集團(tuán)貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的杠桿作用開始顯現(xiàn)； ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為集團(tuán)重要的利潤來源； ?物流業(yè)務(wù)整合成功，開始進(jìn)入合作化階段； ?未來業(yè)務(wù)開始進(jìn)入嘗試發(fā)展階段。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場上成功了。 戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)動態(tài)的過程，是因?yàn)椋簝?nèi)外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化；執(zhí)行效果與預(yù)期效果之間的較大差異。 14 新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 ?積極培育新業(yè)務(wù)，尋求新的發(fā)展機(jī)遇，適時(shí)介入市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等產(chǎn)業(yè)； ?在介入這些產(chǎn)業(yè)時(shí)，可先考慮本地化優(yōu)勢，實(shí)行本地化運(yùn)作，積累管理經(jīng)驗(yàn)；在其它區(qū)域機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，可考慮向外謹(jǐn)慎拓展； ?以合作聯(lián)盟的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)培育，是一種較為適宜的方式； ?在這三個(gè)產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展過程中，注重集團(tuán)品牌和企業(yè)文化的培育和推廣。集團(tuán)將在投融資、財(cái)務(wù)管理等方面繼續(xù)保持穩(wěn)健運(yùn)營的風(fēng)格。 持續(xù)學(xué)習(xí) 持續(xù)學(xué)習(xí)能力是集團(tuán)著力打造的核心競爭力。 文化為要 企業(yè)文化是集團(tuán)的精神資源，企業(yè)文化的貫徹，要 從一把手做起，從高層領(lǐng)導(dǎo)做起，由中層干部推廣，直至深入到每一位員工。 品牌經(jīng)營 服務(wù)型集團(tuán)的定位決定了集團(tuán)品牌的價(jià)值。 11 金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié) 金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?集團(tuán)金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：金融是集團(tuán)在未來積極培育的業(yè)務(wù)之一； 15年內(nèi)，集團(tuán)主要利用金融業(yè)務(wù)的杠桿作用為貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供支持；在此基礎(chǔ)上，通過逐步建立新業(yè)務(wù)平臺，積極并購擴(kuò)張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取細(xì)分市場領(lǐng)先地位，增強(qiáng)金融業(yè)務(wù)自身的競爭能力；通過十年左右努力，使金融在集團(tuán)內(nèi)成為重要業(yè)務(wù)和主要利潤來源之一； ?集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對金融業(yè)務(wù)進(jìn)行甄選，明確集團(tuán) 15年內(nèi)，重點(diǎn)介入的業(yè)務(wù)為：信托、擔(dān)保、和期貨，在此領(lǐng)域，做大做強(qiáng)、增強(qiáng)實(shí)力；同時(shí)，積極觀察和培育的業(yè)務(wù)為：銀行和金融租賃，在此領(lǐng)域，積極鋪墊、謹(jǐn)慎介入； ?針對各個(gè)金融子業(yè)務(wù)塊，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中分別闡述了進(jìn)入的方法方式以及發(fā)展的重點(diǎn)和策略； 12 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?集團(tuán)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ：成為集團(tuán)一個(gè)重要利潤來源之一；在 5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高品質(zhì)的品牌形象，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意； ?集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化（產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品）、 差別化（ 通過明確的市場定位、