【正文】 的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。 實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較 ，SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo) ，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型來(lái)實(shí)現(xiàn)的 。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過(guò)目標(biāo)考核激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。 2－ 3－ 它突破了“沒(méi)人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限 例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材 ， 原成本 (材料成本 、 能量耗用成本 、 人工成本 )和費(fèi)用 (管理費(fèi)等期間費(fèi)用 )為 4200元 /噸 。 2－ 2－ 1權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍?zhuān)椭荒? 打什么仗；不給槍?zhuān)筒荒艽蛘獭? 2－ 2－ 充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率 10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)總收入的比率為%。 三是常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶(hù)分類(lèi)，確立為責(zé)任目標(biāo)。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 2— 2— 持續(xù)改善的創(chuàng)新原理 ?千斤頂原理持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡； ?老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績(jī)，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績(jī)，必須有新辦法。 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。 例：以利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。 某銷(xiāo)售公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 1000萬(wàn)元 ， 銷(xiāo)售費(fèi)用為 120萬(wàn)元 ， 包括銷(xiāo)售人員工資獎(jiǎng)金和福利開(kāi)支 、 廣告費(fèi) 、 人員辦公費(fèi) 、旅差費(fèi) 、 公關(guān)交際費(fèi) 。 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力 、 地位 、 價(jià)值和尊嚴(yán)； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過(guò)程的融合； ? SH目標(biāo)管理技術(shù)是 SM管理模式的操作技術(shù) 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標(biāo)管理技術(shù)？ 人生游戲 序號(hào) 活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)： A、 認(rèn)真地作了； B、 僅僅形式上作了； C、 很不情愿地動(dòng)了動(dòng)； D、 不想作也完全沒(méi)作 。 2－ 1－ 什么是目標(biāo)管理？ 管理者 被管理者 作好工作 監(jiān)督控制 、約束懲罰 。 d 外部干擾損失 ， 其值中層管理人員比一般員工小 。 中層管理人員的大 。 ? 不以個(gè)人好惡為據(jù) —— 是否 公正； ? 評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)－－是否 客觀 ； ? 不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解 ， 對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí) —— 是否準(zhǔn)確 ； ? 不以不合理的工作要求 ， 作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn) —— 是否 公平 ； ? 不以受評(píng)人的一日之過(guò) ， 而忽略其九日之功 —— 是否 全面 。 管理者 被管理者 作好工作 指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。 ” 3分鐘； 6 默頌 “ 1234567， 7654321” 21遍 。 生 死、失、辱 任何人都會(huì)做出求生、求得、求榮的選擇。 實(shí)施目標(biāo)管理 ， 銷(xiāo)售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷(xiāo)售費(fèi)用率的目標(biāo) 。當(dāng)年利潤(rùn)率為 15%（ 1+10%）=%。當(dāng)年投資回報(bào)率為 20%（ 1+10%）=22%。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)，根據(jù)用戶(hù)類(lèi)型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶(hù)要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類(lèi)： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績(jī)效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。它是能改造成利潤(rùn)中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門(mén)的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類(lèi)整合的方法 第四步，對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類(lèi)分別考核： 對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過(guò)程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績(jī)效水平。 指標(biāo) 目標(biāo) 培訓(xùn)費(fèi) (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) ) 財(cái)務(wù)部 人頭費(fèi)用 6萬(wàn)元 (其中比例減員 ,加班費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 辦公費(fèi)用 (其中 :電話費(fèi) 1萬(wàn)元 ,旅差費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 設(shè)備費(fèi)用 (其中：辦公用房 2萬(wàn)元，電腦 )每月 財(cái)務(wù)部 責(zé)任 目標(biāo) 人員選聘 保證各單位部門(mén)用人需要， 100%地按單位部門(mén)用人所需提供人才 各單位部門(mén) 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門(mén) 績(jī)考服務(wù) 100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績(jī)考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行 5% 財(cái)務(wù)部 勞資關(guān)系融和 減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀公正評(píng)價(jià) 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類(lèi)整合的方法 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來(lái)推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開(kāi)發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。 若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。方法為目標(biāo)分類(lèi)整合法。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長(zhǎng)中短周期并存銜接。 三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門(mén)單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來(lái)的企業(yè)整體效益的降低。 滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來(lái)環(huán)境變化預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 3— 1— 建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度 結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì) ， 由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩； ? 牌摸完之后 ， 聯(lián)手三人交換讀牌 ， 三人相互秘密換牌 3次 ， 每次 3張； ? 六人中有五人跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開(kāi)始計(jì)分 。 ? qr 的賦值應(yīng)為遞減的 ， 依次可為 1， ∑qr不能大于 10。 即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前 33 . 34%位 。 ? 費(fèi)用 /標(biāo)準(zhǔn)比價(jià)分析 3— 6— 由各自的上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行工作職責(zé)、目標(biāo)要素、目標(biāo)要素權(quán)重、核心目標(biāo)進(jìn)行溝通 ? 要解決的問(wèn)題： ? 在相互理解的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)； ? 最終確定各個(gè)崗位角色個(gè)人的目標(biāo)和權(quán)重 。 3— 8— 1— 崗位角色個(gè)人月度目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評(píng)表 序號(hào) 工作日目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況 達(dá)標(biāo)數(shù) 權(quán)數(shù) 成績(jī) 1 2 3 4 5 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合計(jì) 差距 原因 分析 改進(jìn)措施分析 ?主要解決個(gè)人自我考核是否如實(shí)的問(wèn)題 。 創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新 ,還有制度創(chuàng)新 。 ? 缺乏號(hào)召力； ? 缺少團(tuán)隊(duì)意識(shí) ， 獨(dú)斷專(zhuān)橫； ? 沒(méi)有連續(xù)政策； ? 計(jì)劃措施不嚴(yán)密； ? 愛(ài)弄權(quán)術(shù)； ? 對(duì)團(tuán)隊(duì)成員缺乏信任 。 4— 1— SH目標(biāo)管理技術(shù)與創(chuàng)新的條件積累 4— 1— SH目標(biāo)管理技術(shù)與創(chuàng)新的過(guò)程分析 ? 危機(jī)分析：?jiǎn)栴}識(shí)別 —— 目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距； ? 資源邊界定義 —— 目標(biāo)實(shí)施的授權(quán)； ? 機(jī)遇分析 —— 目標(biāo)管理的措施計(jì)劃； ? “積木”拆裝試驗(yàn) —— 自我經(jīng)營(yíng)； ? 效果檢驗(yàn)：?jiǎn)栴}解決的有效性分析 —— 自我評(píng)價(jià)； ? 效益檢驗(yàn)：成本分析 —— 核心目標(biāo)考核； ? 創(chuàng)新推廣 —— 知識(shí)共享。 3— 8— 由上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行年度目標(biāo)考核溝通 ?重 重點(diǎn)解決各崗位角色個(gè)人下一年度如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的問(wèn)題。 3— 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理與跟蹤 3— 7— 各個(gè)崗位角色個(gè)人分別制作自己的目標(biāo)體系看板，并置于眾人能看見(jiàn)的地方 ? 要解決的問(wèn)題： ? 通過(guò)看板 ， 實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)； ? 強(qiáng)化同事和上司的目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)督，增加外在激勵(lì)。 3— 2— 在員工普遍參與下，根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)計(jì)劃 ? 要解決的問(wèn)題： ? 按照企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 本年必須達(dá)到什么目標(biāo) ？ ? 怎么達(dá)到目標(biāo) ？ ? 每個(gè)時(shí)段必須作什么 ？ ? 作到什么程度 ？ ? 由誰(shuí) —— 哪個(gè)單位部門(mén)來(lái)作？ 3— 實(shí)施員工發(fā)展管理 3— 3— 進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃 ? 要解決的問(wèn)題； ? 每一個(gè)員工個(gè)人的發(fā)展空間在哪里 ？ ? 企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展能否實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián) ？ ? 該員工能否在本企業(yè)實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有發(fā)展？ 3— 3— 由崗位角色個(gè)人填寫(xiě)《員工自我發(fā)展計(jì)劃表》 ? 要解決的問(wèn)題：讓員工自己作出安排： ? 本年度個(gè)人計(jì)劃有哪些自我發(fā)展 ？ ? 在哪些方面實(shí)現(xiàn)自我超越？ 3— 3— 2— 員工自我發(fā)展計(jì)劃表 姓名 性別 履職崗位 年齡 到崗時(shí)間 上司姓名職務(wù) 上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄 1 2 3 本年刷新的工作目標(biāo)記錄 1 計(jì)劃措施 2 計(jì)劃措施 3 計(jì)劃措施 技能 更新 上年 當(dāng)年 獲得途徑 知識(shí) 更新 上年 當(dāng)年 獲得途徑 3— 3— 年底由崗位角色個(gè)人對(duì)照《員工自我發(fā)展計(jì)劃表》進(jìn)行總結(jié)，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識(shí)、新觀念，在自我的工作目標(biāo)中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫(xiě)《簡(jiǎn)歷管理表》，由直接上司審核后送人力資源部進(jìn)行檔案更新。 即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前 30%位 。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績(jī)效得分貢獻(xiàn)則會(huì)相對(duì)縮小 ， 則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo) ，而不是確立盡可能低的目標(biāo) ， 以降低目標(biāo)達(dá)成的難度 ，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù) ， 以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì) 。 ? 激勵(lì)約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲 ， 誰(shuí)也不會(huì)有怨言 。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問(wèn)題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹? 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 3年中期目標(biāo) 工作日目標(biāo) （上跳確立 3年中期目標(biāo)） 第 3年 第 1年 年度目標(biāo) （上跳確立年度中期目標(biāo)） 第 4季 第 1季 季度目標(biāo) （上跳確立季度目標(biāo)） 第 3月 第 1月 月度目標(biāo) （上跳確立月度目標(biāo)） 第 30日 第 1日 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測(cè)。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問(wèn)題 ， 但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問(wèn)題 。 2－ 3－ 它突破了“未來(lái)不確定，目標(biāo)確定難”的局限 人為什么會(huì)不自覺(jué)，及不自覺(jué)而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無(wú)知導(dǎo)致的無(wú)畏 —— 盲目行事。 ? 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰(shuí)都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。吳起常勝即勝在此。 2－ 2－ 目標(biāo)