【正文】 分析 方針 目標(biāo) 策略 期限 中長期方針的之制定過程 27 （二） SWOT分析 進(jìn)行 SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（ Strength）與弱勢（ Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會（ Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（ Threat）。 ? 具體的期望 ? 符合使命與價值－其進(jìn)一步的詳釋。 。 16 五、方針管理的展開構(gòu)架 （一）方針管理的展開架構(gòu)圖 經(jīng)營理念 經(jīng)營使命與愿景 基本方針 經(jīng)營的目標(biāo) 經(jīng)營的策略 中長期方針 中長期目標(biāo) 中長期策略 總經(jīng)理年度方針 方針、目標(biāo)策略 內(nèi)部環(huán)境分析 過去實績、問 題檢討 外部環(huán)境檢討 17 部門（經(jīng)理、廠長）年度方針 方針、目標(biāo)、方策 部門過去實 績、問題點 實施計劃 部門活動 專案活動 品管圈活動 課級主任年度方針 方針、目標(biāo)、方策 部門課級主任每月定期檢討 月方針目標(biāo)檢討 計劃修正 課級主任過去 實績、問題點 實施計劃 年度方針報告 18 （二）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情 行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。 重視結(jié)果，更重視過程。 。 運作組織 組織中各機能的整合。 （一）方針管理與目標(biāo)管理的相同處 ，然后是年度目標(biāo)。 ：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)格區(qū)分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。 8 （三）方針的類型 ：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。 所有階段中實施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設(shè)計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務(wù)等每一階段均做好品質(zhì)保證。 （ Total Quality Management） 即：所有部門全體人員參與： 上至董事長 、 總經(jīng)理 、 經(jīng)理 ， 下至課長 、 班長 、 組長 ， 以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者 ， 每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動 。 ，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。 目標(biāo)＝目標(biāo)項目＋目標(biāo)值＋實施期限 ：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。 （三）目標(biāo)管理的基本構(gòu)成 12 四、方針管理與目標(biāo)管理之差異 方針管理與目標(biāo)管理推行的公司，在國內(nèi)都非常普遍，其間到底有何差異，本節(jié)特別摘要這兩者之特性加以比較。 以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績效評價的動機。 著重之目標(biāo) TQM的目標(biāo)、重點改善。 使用 QC手法。 做為選才、舉才及植物調(diào)動之重要參考。 ，調(diào)整企業(yè)的組織。 21 （三）經(jīng)營愿景 愿景制定的陳述 「展望」（ Foresight） ? 組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。 25 例二：有一家航運公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下－ ? 經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就 ? 公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運輸工具給顧客。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機會，并善加利用。 30 在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。 內(nèi)部弱勢（ W） 、品質(zhì)制度及教育訓(xùn)練有待提升，而且 IS9000尚待落實。 3實績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。 ，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供 TOP作參考。 46 是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計劃。 公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 56 由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。必須藉助公司的全體員工。其所展開之方針列表如下： 65 部門別 方針 目標(biāo) 方策 生產(chǎn)課 提高生產(chǎn)效率 10％ 5S運動 、制程改善 品管課 改善再制品、成品不良率50％ QCC活動 生管課 停工待料次數(shù)降到 0 從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后， 變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo) 66 （五）目標(biāo)與方策各自展開型 3 此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。 執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出。 ? 如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。 ，方針管理與日常管理的事項就愈多。 ，找真因下對策做好再發(fā)防止。 ? 數(shù)據(jù)收集。 、目標(biāo)太高、好高騖遠(yuǎn)。 ，協(xié)調(diào)性及 PDCA之轉(zhuǎn)動。 ，屬下一定要全力以赴。 （ 3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。 （ 7）部課長的管理能力提高。 B程序：現(xiàn)場診斷 ? 到現(xiàn)場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發(fā)掘問題點。 ： （ 1）共通部分： （計劃） ? 方案的檢討之際，是否適切掌握了目標(biāo)達(dá)成上的問題點？ ? 方案是相互提出智慧決定出來的嗎？ 96 ? 方案是選定目標(biāo)達(dá)成度高的嗎？ ? 方案是具體的表現(xiàn)，并能照計劃實行的嗎？ ? 方案的實施擔(dān)當(dāng)明確嗎？ (實施） ? 方針、目標(biāo)、方案實施負(fù)責(zé)人、擔(dān)當(dāng)者都適切理解了嗎？ ? 方案是具體且能實行的嗎？ ? 方案實施日程適切嗎？ ? 與其他部門的合作順利進(jìn)行嗎？ ? 方案在目標(biāo)達(dá)成上是否有效、適切。 ? 制程管理之實施部分。 ? 最好可外聘顧問師指導(dǎo)，共同診斷。 ? 勿以先入為主的偏見作判斷，應(yīng)根據(jù)事實數(shù)據(jù)及解析資料、管理資料等下正確之判斷。 ? 應(yīng)以協(xié)助發(fā)掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。 （ 4） TOP診斷應(yīng)注意之事項 ? 各部門應(yīng)妥為整理資料，并以事實數(shù)據(jù)提出報告，不可信口開河。 ? 品管圈活動部分。 ? 務(wù)必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。 （ 3）作成診斷實施要領(lǐng)： ? 于診斷前約 3個月作成，內(nèi)容包括診斷的進(jìn)行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時間、程序、場所、參加人員等）重點事項說明、資料制作要領(lǐng)等。 （ 3）加速全公司體質(zhì)之改善。 。 。 ，屬下所訂不合理。 ? 過程、結(jié)果并重。 ? 管理項目設(shè)定后，由上皆展至下皆。 86 ，由 TOP制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。因為牽涉到公司內(nèi)、公司外，從 TOP到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，部門別管理到機能別管理。 （三）內(nèi)容項目： 1方針： 79 ? 指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。在一年期間上的幾個查核的時點上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。 62 （三）方針的展開一般形式 1 總經(jīng)理 （ General Manager） 方針 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績效衡量（ Measure） 處長或事業(yè)部經(jīng)理 （ Divisional Manager） 方針 部門經(jīng)理 (Departmental or Functional Manager） 方針 63 （四）方針的展開一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評估 。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。 ? 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練。如： ? 在 6年內(nèi)達(dá)成 6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。 ? 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。 ，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。 2 掌握實績及問題點時可使用 QC手法。 31 （六）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù) 社會環(huán)境 社會大眾之環(huán)保意識 政府之環(huán)保政策 競爭對手之策略 市場占有率 市場環(huán)境 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 人力狀況與水平 勞力供需狀況 政府的勞工政策 內(nèi)部環(huán)境 政治環(huán)境 社會之價值觀 消費者之購買力 政府之教育政策與作法 新產(chǎn)品及同品之競爭 股東之支持 競爭對手之 實力 新技術(shù)之發(fā)展 產(chǎn)業(yè)界之技術(shù)能力 協(xié)力廠供給能力 政府之產(chǎn)業(yè)政策 勞工意識 工會法令 相關(guān)法令 顧客之反映情況 消費者之偏好 政府之金融、租稅政策 政府之財經(jīng)決策與推動 國內(nèi)外經(jīng)濟情況 國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn) 組織結(jié)構(gòu)與運作 公司資源之運用 人力結(jié)構(gòu)與運用 企業(yè)文化 技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力 32 A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表 （范例） 內(nèi)部環(huán)境 ，溝通不良，需要做調(diào)整 、加班及彈性調(diào)度困難 ，在排氣系統(tǒng)方面，有自行設(shè)計開發(fā)之經(jīng)驗，且為中心場所信賴。 ? 改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點往往構(gòu)成了競爭上的