目標管理24-文庫吧在線文庫
【正文】 準量。 ? 一旦挑出重點目標項目，再區(qū)分它們之間的重要程度，以項目總和為 100％而言，第一項目標可能是 50％，為最重要項目，第二項目標也許是 15％。 ? 例如“年底前開發(fā) 20家經(jīng)銷商”，它的達成時間表可能是“至 4月底開發(fā)第 10家、至 8月底開發(fā)第 12家、至 10月底開發(fā)第 16家、至 12月底開發(fā)第 20家”。 單位目標的設(shè)定步驟 （ 1）當設(shè)定部門的單位目標時，須召開工作會議，參與討論，使部門內(nèi)人員有徹底的共識 （ 2）在討論的過程，主管當然要發(fā)揮其領(lǐng)導力，對于部屬的反映意見的提出，應(yīng)予充分承認。 (6)本部門欲從事的工作，必須再細分為部門內(nèi)各成員應(yīng)配合的工作項目。 如此，一級一級細分下去，又再度形成目標體系。這樣做符合目標管理強調(diào)分權(quán)的精神。 修正目標的步驟 ? 立即填寫目標修正卡，以便修正原訂目標之內(nèi)容或數(shù)值。惟此項修正應(yīng)有適當?shù)姆龋ɡ?77。其實主管對目標執(zhí)行人的重視與肯定，就是最好的獎勵。 ? 白紙黑字、直截了當?shù)谋憩F(xiàn)出來。 ? 各公司可自行設(shè)計實用而美觀的目標卡，將各種必要事項標明，按計劃逐一完成。應(yīng)以“實際達成率”作為評分依據(jù)。 開始應(yīng)決定“游戲規(guī)則” 評估分為兩個層次：首先是執(zhí)行者的“自我評估”，其次才是“主管對執(zhí)行者的評估”。 當情況發(fā)生變化時，應(yīng)迅速提出理由，向有關(guān)部門報告，并研討目標是否需要修正。 分為“目標的追蹤”、“目標的研討”與“目標的修正”三個方面。以目標管理制度而言，若營業(yè)部最高主管是經(jīng)理，則營業(yè)部門的“營業(yè)部目標”，大致與“經(jīng)理目標”相同。 (2)設(shè)定可適用的績效衡量標準。每一高階層主管在此商討中，應(yīng)獲悉兩項極為重要的資料：一為對總目標的充分了解，二為此項目標所賦予彼等應(yīng)負的責任。 具體化與數(shù)量化的五個步驟（四） —— 將重點目標予以數(shù)量化 ? 選定重點目標的具體數(shù)值單位后，以此數(shù)值來做目標達成度的基準衡量單位。 – 例如采購部主任的基本使命，是適當時期、以適當價格、為需要物料的部門采購品質(zhì)合宜的物料。 6．工時率：運轉(zhuǎn)率、上班率、加班、損失時間等項目的達成基準。 ? 如果目標不容易具體化，可先講求“如何做”，再以提示“進度表”，明白顯示“什么時候開始”、“什么時候完成”、“完成狀況如何”、“完成多少”程度。 ? 應(yīng)就各個目標是否與整體目標互為關(guān)聯(lián)加以檢驗，由上級加以檢查。 ? 在此步驟下，目標體系之關(guān)聯(lián)和上級的目標的徹底下達，是個關(guān)鍵。如此，由上而下形成一個目標網(wǎng)，下一層目標無非都是為了達成上一層目標所必需之手段。 （ 2） 缺點 ◆ 目標之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性 ， 過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標； ◆ 以個人為中心 ， 整體觀念 、 團體合作精神差； ◆ 因為沒有可遵循的上級目標 ， 好目標難以制定 ， 甚至有敷衍了事的可能； ? ◆ 常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣 。 ◆上下貫通，左右呼應(yīng)，一環(huán)套一環(huán)，形成目標鏈。 ? 目標間的關(guān)系不同 —— 完成企業(yè)目標就是完成個人目標 ? 管理方式不同 —— 自己確定工作方法 ? 成果評價方法不同 —— 自我評價，自我改進 目標管理和已往管理學說的不同點 目標管理是人性行為科學的應(yīng)用，尊重工作人員地位與人格，以人為出發(fā)點。 ◆通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制。 ◆通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與。 (5)目標管理是上下兩級人員共同合作。 （ 2）缺點 ◆下級制定目標時，易被上級干涉，自主權(quán)會受到限制； ◆如果總目標錯誤，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果； ◆由于是目標鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身。 正確理解開發(fā)能力型目標管理 ◆ 開發(fā)能力型目標管理的重點是提高個人能力 ◆ 強調(diào)員工制定目標的自發(fā)性 ◆ 開發(fā)能力型目標管理不需要建立目標體系 ， 完全可以憑改進個人工作的需要來設(shè)置目標 ◆ 在下屬制定目標時 ， 開發(fā)能力型目標管理的責任不是重在指導下屬如何承接上級目標 ， 而是重在指出下屬工作需要改進的方面 ， 并與下屬討論改進工作的方法 ， 協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標 。 總目標： ? 指整個公司的經(jīng)營目標、大方向。 ? 次目標又可分為‘‘工作上的目標”和“個人發(fā)展的目標” ? 個人借著工作而獲得滿足；而企業(yè)組織也借著個人的工作而達到企業(yè)的目標 實踐活動 （ 30分鐘） 設(shè)定本部門下半年的工作目標 活動分析： ? 在實務(wù)上，企業(yè)員工在初次尋找目標時，常會感覺到無從下手
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