【正文】 衡量指針 /時(shí)間類 可行方案發(fā)展 衡量指針 /數(shù)量類n 定性部分：在 什么時(shí)間 內(nèi)，以 什么方式 ，達(dá)成 質(zhì)的水準(zhǔn) 。參謀 進(jìn)行各項(xiàng)改善、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門目標(biāo)改善目標(biāo)：縮短時(shí)間、減少錯(cuò)誤、提高數(shù)量共同目標(biāo)：人員削減、經(jīng)費(fèi)節(jié)減重點(diǎn)目標(biāo)之選擇重點(diǎn)目標(biāo)之選擇二、什么是目標(biāo)管理？　　 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)踐及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)組織目的的一種管理方法。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來，上司審核批準(zhǔn)。然而，許多經(jīng)理人想當(dāng)然地認(rèn)為 “ 目標(biāo)已經(jīng)定了 ” 、 “ 大家都沒有意見 ” ，職業(yè)經(jīng)理要善于事先采取措施以保證其一致性。 ? 凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實(shí)行。 與績效考核相關(guān)聯(lián) 事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的 1—3 個(gè)目標(biāo)，這 1—3 個(gè)目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)， 80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。例如：我們今年要增收節(jié)支。 “ 增收節(jié)支 ” 這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持， “ 到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量 ……” ，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問題都沒有得到回答。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評估。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。這是通知不是目標(biāo)。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。 （ 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。 對于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加 30%，那么，是否今年就要制定增長 30%，或者 40%的目標(biāo)呢？ 去年 銷 售增加了 30%，那么今年就要增加 40%嗎 ？ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾危敲唇衲昃鸵c去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機(jī)制的問題。? 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。剝洋蔥法? 像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么小目標(biāo) 更小目標(biāo) 即時(shí)目標(biāo)大目標(biāo)集團(tuán)目標(biāo) 公司目標(biāo) 單位目標(biāo) 人員目標(biāo)(2).多杈樹法多杈樹法樹干代表大目標(biāo)樹干代表大目標(biāo)每一根樹枝代表小目標(biāo)每一根樹枝代表小目標(biāo)葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去葉子代表即時(shí)的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事做的每一件事如何建立目標(biāo)體系n 好的目標(biāo)體系的四大要素n 建立目標(biāo)體系的原則n 目標(biāo)體系建立的程序n 目標(biāo)體系建立及修改的程序n 目標(biāo)管理的重要工具 —— 目標(biāo)體系圖好的目標(biāo)體系的四大要素n 問題導(dǎo)向n 具體化n 多元化n 體系化目標(biāo)體系的類型n 由上而下利潤目標(biāo)制（事業(yè)部制）n 由下而上利潤目標(biāo)制（事業(yè)部制）n 水平競爭標(biāo)竿目標(biāo)制（功能制 /事業(yè)部制）n 預(yù)算目標(biāo)制（功能制）建立目標(biāo)體系的原則n 目標(biāo)需可測定n 目標(biāo)的設(shè)定需要由該工作之權(quán)責(zé)人員負(fù)責(zé)設(shè)定n 目標(biāo)的設(shè)定需要由上而下，目標(biāo)之調(diào)整則需由下而上n 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)由直線以至于參謀n 目標(biāo)與目標(biāo)間應(yīng)有平衡性及周延性，避免重復(fù)或不公n 目標(biāo)項(xiàng)目不宜太多n 目標(biāo)的敘述應(yīng)簡明扼要n 目標(biāo)的訂立應(yīng)略高于現(xiàn)有能力n 目標(biāo)的訂立應(yīng)做成書面記錄，以供管理與控制目標(biāo)體系建立的程序n 整體中長期目標(biāo)及方針的明示n 組織總體策略的擬定n 組織年度總體目標(biāo)的擬定n 部門及個(gè)人目標(biāo)的訂定n 參謀目標(biāo)的訂定n 目標(biāo)的確認(rèn)、協(xié)商及決定n 目標(biāo)的匯總及目標(biāo)體系的確定目標(biāo)體系建立及修改的程序? 搜集組織執(zhí)行的反饋信息及環(huán)境變動信息? 由策略階層設(shè)定組織長期性大目標(biāo)? 由組織內(nèi)各層次的管理人員分別設(shè)定其支持性的短期目標(biāo)? 根據(jù)各層次管理人員的目標(biāo)制定各項(xiàng)行動計(jì)劃或方案以達(dá)到期望的成果? 建立衡量成果及監(jiān)督控制的制度靈活反饋系統(tǒng)? 檢討成效采取必要的矯正措施目標(biāo)管理的重要工具 —— 目標(biāo)體系圖◆ 使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于加強(qiáng)橫向聯(lián)系；◆ 領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整；◆ 可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制；◆ 員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié)、提升成就感。上司認(rèn)為全年 5000萬是沒有什么問題的，可是肖主管認(rèn)為按目前統(tǒng)計(jì)出來的前一年的數(shù)字和掌握的情況來看，這個(gè)目標(biāo)太高了，幾乎看不到有什么希望 ……” 是不是許多中層主管都碰到過這種情況？制定目標(biāo)時(shí)上司的角度n 執(zhí)行上級決議n 掌握更多的決策信息n 關(guān)注組織整體的運(yùn)行狀況和整體目標(biāo)n 關(guān)注組織的發(fā)展和事業(yè)大小n 強(qiáng)調(diào)制度，不喜歡例外n 希望各部門各司其職n 希望各部門對目標(biāo)的漏洞和不完善之處能理解和團(tuán)隊(duì)合作制定目標(biāo)時(shí)中層主管的角度n 對組織整體目標(biāo)不一定理解n 總是希望目標(biāo)低一些n 總是與其他同職位的主管攀比n 做熟不做生，比較懼怕挑戰(zhàn)n 討價(jià)還價(jià)心理，會哭的孩子吃奶多n 強(qiáng)調(diào)自己目標(biāo)的完成，不太關(guān)心其他部門的目標(biāo)完成目標(biāo)對話的 6個(gè)要點(diǎn)n 充分了解雙方的期望n 分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低問題n 尋求解決的途徑和方法n 尋求共同點(diǎn)n 以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)n 尋求自身的改進(jìn)之道七、與下屬制定目標(biāo)制定下屬目標(biāo)時(shí)常見的錯(cuò)誤n 錯(cuò)誤一：不對下屬分解部門目標(biāo)n 錯(cuò)誤二：除了收入性目標(biāo)外，其他部門的主管都抱著到時(shí)候再說的態(tài)度n 錯(cuò)誤三：下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定目標(biāo)n 錯(cuò)誤四：沒有讓下屬充分理解組織和部門目標(biāo)n 錯(cuò)誤五：部門主管將制訂下屬目標(biāo)當(dāng)成是分配工作，不管下屬認(rèn)同不認(rèn)同n 錯(cuò)誤六：認(rèn)為制訂下屬目標(biāo)太費(fèi)事n 錯(cuò)誤七：目標(biāo)與工作績效很難一致n 錯(cuò)誤八：目標(biāo)管理太難了n 錯(cuò)誤九：部門內(nèi)部的原因來自下屬的阻力n 盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)n 相互攀比n 習(xí)慣于接受命令和指示n 對工作目標(biāo)無所謂n 個(gè)人目標(biāo)與組織、部門目標(biāo)發(fā)生沖突盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 【案例】 …… 云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加 25%，利潤率達(dá)到 15%，市場占有率提高 3個(gè)百分點(diǎn)。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 …… 上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。 習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題。 ” 二分店、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。下級承接上級目標(biāo)，不是直接把上級目標(biāo)具體化，而是將上級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針化為自己的目標(biāo)，逐級類推實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)間的連接關(guān)系。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。? 市場經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。目標(biāo)四：在 2023年 3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開始實(shí)施。 在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。 正確理解公司的整體目標(biāo)第一步 制定符合 SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源 第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化 第七步正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的 2023年公司發(fā)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的 50%。 過高的工作目標(biāo)有時(shí)會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動力？ （ 3）目標(biāo)太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。問題是這個(gè)增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬 “ 跳一跳腳才能夠得上 ” 的目標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。 目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。 例： 由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項(xiàng)目。? 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。 例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。同時(shí)由于資金不寬裕，一個(gè)人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機(jī)動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整。 第三，信件的收發(fā)。 通過制定以上三條考核目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)雖然是定性的，但完全是可以衡量的。定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)同樣會起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 例如，明年全年要在整個(gè)區(qū)域內(nèi)達(dá)到Ｘ產(chǎn)品 400萬元的凈銷售額及 23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個(gè)區(qū)域的銷售額 15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支 20%。例如： 2023年行政費(fèi)用比去年下降 15%。 明確的考核依據(jù) 目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價(jià)，什么樣的結(jié)果是好的評價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后 “ 蓋棺論定 ” 或 “ 追認(rèn)” 的被動考核 。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動地位。工作中 40%的內(nèi)部問題和大家對于目標(biāo)有不同的理解有關(guān)。 情形三： 沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。 情形一： 批評、干涉。 情形三： 關(guān)注下屬的工作態(tài)度。