【正文】 n目標應當符合 SMART原則n具有挑戰(zhàn)性n書面化 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。? 如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重要的目標。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示? 評估沖突的重要性。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。 （ 3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。 （ 2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。那么，中層經(jīng)理應如何對之進行協(xié)調(diào)呢？ （ 1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。 目標間的沖突 在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。 解決多重目標的原則是： 標 和次目 標 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù) “ 高效益活動分析 ” 加以確定。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。 第二，聲音親切、清晰（ “ 您好，這里是ＸＸ公司 ” ）。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。 第四，接收傳真。 第二，來客接待。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。 （ 2）定性目標無法制定，不如不要。 —— 考核的結果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。 —— 目標管理原則。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現(xiàn)：六月份時，當人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！ ” 人力資源部經(jīng)理一聽完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準： —— 分類考核原則。 【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標準。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。 定性目標◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務）◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源）◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室）◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部） （ 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。 定量目標◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％◆ 新增代理為 家 ◆ 產(chǎn)品合格率達到 ％ 標 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。 【事例】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的，確定行政部門的本年工作目標是： 2023年度行政費用比去年下降 15%。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。 目標管理的威力 :舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標的威力就是：q 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的q 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間q 迫使自己未雨綢繆，把握今天q 使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率q 使人在沒有得到結果之前，就能 “看 ”到結果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：q 目標管理能促進 “向前進的管理 ”q 目標管理能帶來 “達成干勁、導向重點、集中精力 ”的效果q 目標管理使 “解決問題 ”成為可能q 目標管理能培養(yǎng)能干的人q 目標管理能把人與人間之關系，以 “連帶感 ”連結五、目標管理之常見問題n 沒有清晰、明確的目標，走到哪里算哪里n 目標大而空，口號喊起來振奮人心，做起來無從下手n 上下目標不一，各吹各的號，各有各的打算n 只考慮自己的目標，不考慮關聯(lián)部門（人）的目標，結果實現(xiàn)目標時缺乏支持和資源，導致目標執(zhí)行性很差n 自以為向下分解目標時很順利，大家沒有什么意見。目標管理可以幫助你從中選取對于達成 2023年企業(yè)經(jīng)營目標最為重要的方面，作為 2023年度公司人力資源部工作目標。 【事例】 人力資源部面臨著大量的工作要做： —— 人力規(guī)劃； —— HRMSC（人力資源信息系統(tǒng)）建立； —— 企業(yè)文化； —— 組織設計； —— 工作分析與評價； —— 薪酬改革； —— 建立公司培訓與發(fā)展系統(tǒng)； —— 改善績效考核體系； —— 福利制度建設； —— 實施員工持股計劃； —— 完善合同條例； —— 招聘制度修訂。 抓住重點 每位職業(yè)經(jīng)理和下屬都面對大量的工作，在這些工作中，必須用 “20/80 法則 ” 分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對于績效的貢獻最大，哪些貢獻不大。雖然這是下屬的 “ 本分 ” ，但是，誰愿意整天象機器人一樣領到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去 “ 擺平 ” ，另有一部分是上司怕下屬出錯或 “ 看不過眼 ” ，去指點、指責或 “ 親自操刀 ” 而造成的。 這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領導。有了目標管理，上司以目標為核心，對下屬實施管理，下屬以目標為核心，自主地開展工作。上司的層面主要集中在計劃、監(jiān)督、激勵、領導、輔導和重要業(yè)務問題的處理上；下屬的層面主要集中在計劃的執(zhí)行、業(yè)務的開展、事務的處理上。對于中國企業(yè)來說，相當一部分 “ 內(nèi)耗 ” 是因為相互抱有不同的目標，或者說是由目標的沖突引起的。 提示 據(jù)一項國際調(diào)查，在公司中， 30%的工作與實現(xiàn)公司目標沒有任何關系。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。 目標管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別傳統(tǒng)管理 目標管理目標及標準均由管理層制定（單向溝通）管理層會同部屬共同制定目標及標準（雙向溝通）主管檢查員工績效，并評核其成敗主管鼓勵員工自行檢查績效，并解釋如何改正缺點主管設計最佳工作方法及創(chuàng)新主管鼓勵員工自行設計新方法，并誘導員工創(chuàng)新主管對人性假設采取Ｘ理論 主管對人性假設采?。倮碚撍摹⒛繕斯芾淼暮锰巒 抓住重點（ 80/20法則）n 關注結果n 考核的依據(jù)明確n 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性n 統(tǒng)一目標， “勁往一處使 ”n 在各自層面上工作n 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快目標統(tǒng)一，勁往一處使 公司的各個部門、各個員工不能 “ 勁往一處使 ” 是很可怕的。 情形四： 年末才進行績效評估，而不是根據(jù)工作目標的達成情況及時評估。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。 情形一： 目標是職業(yè)經(jīng)理給下屬設定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責備、干涉。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。輔導就是幫助下屬提高工作能力。反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較，并將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。下屬的工作過程一 “ 不對 ” ，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。 情形一： 經(jīng)常下指示。 ? 目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到。 關注結果 不論對于職業(yè)經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒有，而不是 “ 工作 ” 或 “ 活動 ” 的本身或過程。 情形一： 定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。 ? 可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準。 可衡量 目標管理中，所設定的目標必須是符合 SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現(xiàn)實可行的、有時間限定的。情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。 情形一： 下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。 ? 上下目標的一致不是一件自然而然的事。 ? 與高層目標一致是一件十分困難的事。 與高層一致 ? 下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據(jù)上一級的目標分解而來。情形三： “ 征求意見式 ” 。情形二： “ 上報式 ” 。 共同參與制定的好處： （ 1）了解相互的期望 （ 2）使下屬充分了解組織目標 （ 3）發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性 （ 4）下屬認同制定的目標 提示這里所說的 “ 共同參與制定 ” 的意思是：—— 以下屬為主導—— 充分的目標對話—— 上司與下屬的角色平等—— 確認雙方認同 常見的假 (非 )目標管理情形一： “ 下達式 ” 。 使所有人或部門的努力朝著一個方向168。目目 標標 管管 理理 目標管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程 。技術部 創(chuàng)新、設計及生產(chǎn)技術可行性以設計合理化降低成本、估價基礎資料的整理、零件的標準化、推動新產(chǎn)品開發(fā)等。部門及階層目標設定重點方針 目標設定的項目人事部 員工滿意度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定勞資關系、促進公司內(nèi)部交流、離職率、出勤率、薪水基準、員工福利、教育訓練費用等。制造部門降低成本、發(fā)揮產(chǎn)能、控制生產(chǎn)進度、壓低庫存及質(zhì)量穩(wěn)定生產(chǎn)數(shù)量、外包費用預算、降低成本、降低不合格品率、作業(yè)效率、縮短工期、品質(zhì)管理、設備維護、節(jié)約部門費用、小組活動的推動等。 衡量指針 /時間類 可行方案發(fā)展 衡量指針 /質(zhì)量類思考空間1. 請為你在受訓期間之學習訂下三個目標：1) ______________________2) ______________________3) ______________________2. 請為你所屬部門訂下三個目標：1) ______________________2) ______________________3) ______________________3. 請為你的單位訂下三個目標：1) ______________________2) ______________________3) ______________________《請利用上述的目標陳述方式，練習撰寫目標》重點目標之選擇部門及階層目標設定重點方針 目標設定的項目董事長總經(jīng)理公司營運狀況的掌握 總資本利潤率、流動比率、新產(chǎn)品方案、營業(yè)收益、費用效率、本期凈利潤（一年）等。目標的種類?提高性目標 ?產(chǎn)品合格率?貨款回收率?資金流動率?存貨周轉率?客戶拜訪率?降低性目標 ?成本與費用率?不良品損耗率?錯誤發(fā)生率?客訴發(fā)生率?災害及公安事故?人員流動與缺勤率 ?成長性目標 ?產(chǎn)銷數(shù)量與金額?市場占有率?新市場 /新成交客戶拓展率?達成性目標 ?項目工作計劃?例行性工作維護?工作改善項目?發(fā)展性目標 ?個人學習與生涯發(fā)展?工作態(tài)度與團對精神?個人情緒控制與價值理念 目標的陳述方式n 定量部分：在 什么時間 內(nèi)，以 什么方式 ，達成 量的水準 。目標的種類n 定量目標。n 管理人員的工作必須注重