【正文】 獎勵你 規(guī)劃未來 ? 接下來我們要做什么？ ? 我們應(yīng)該停止哪些工作？ ? 哪些東西要進行改革？ 管理的層次及其關(guān)鍵職責(zé) 高層： 做正確的事 中基層各級主管： 把事做正確 基層員工： 正確地做事 優(yōu)秀的管理者 主管是什么？ 管理者的競爭力模型 管理 變化 個人的 可信感 戰(zhàn)略管理 、 財務(wù)管理 、 市場營銷 、 生產(chǎn)管理等 招聘 、 使用 、 開發(fā) 、 評價 、 報酬激勵 、 溝通交流、 調(diào)整等 關(guān)注變化 改善流程 推動變化 評估結(jié)果 掌握 事業(yè)知識 掌握 人力資源行為 管理者條件框架 行為原則 指導(dǎo)力 統(tǒng)率力 對自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志 作為一個社會人該有的多方面的常識 作為一個職業(yè)人應(yīng)有的知識技能和使命感 促進 業(yè)績的 責(zé)任感 ?理解部下心理的能力 ?站在他人立場去思考的能力粒 ?使工作系統(tǒng)地進展的能力 ?改善工作方法的能力 管理者的角色模型 經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個方面承擔(dān)著管理角色。 基于價值的行動 目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想 。 利用銷售隊伍提供的信息，在 8月 1日前修改目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準(zhǔn)確信息。 目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程：既是“自上而下，又是自下而上” 每個人對單位的貢獻都很明確。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多。 職能部門財務(wù) 指標(biāo)比重偏小 財務(wù)類指標(biāo) 服務(wù)類 /營 運類指標(biāo) 員工管理 指標(biāo) 總經(jīng)理 營銷服務(wù) 中心部門 網(wǎng)絡(luò)中心 部門 職能部門 * HR/ 綜合部） 30 50 20 70 20 10 60 30 10 60 30 10 指標(biāo)權(quán)重依工作性質(zhì)定 企業(yè)中前端與后端是公司收入與成本的主要產(chǎn)生段，財務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)應(yīng)大于職能部門或支持部門 財 務(wù) 類 指 標(biāo) 其 它 指 標(biāo) 銷售總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān) 客戶服務(wù)總監(jiān) 企業(yè)發(fā)展經(jīng)理 70% 20% 30% 10% 權(quán)重設(shè)定的原則 實踐建議 1, 指標(biāo)數(shù)控制在 812個之間 2, 單個 KPI權(quán)重一般不高于 20% 3, 單個 KPI權(quán)重一般不低于 3% 4, 權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍 ,也可 采用分散計算法 5, 得分一般用線性變化算比例 原因 1, 過多的指標(biāo)導(dǎo)致員工分散精力， 2, 權(quán)重過高易導(dǎo)致員工抓大放小 。紐約：美國管理協(xié)會。 我因此直到周一才將我的報告交給管理層（結(jié)果）。 ，直到自己盡善盡美后，才能開始尋找其它地盤的問題！ 。 。 ，應(yīng)采取團隊合作的方式；別忘了，人多好辦事。 績效考核是一個評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導(dǎo)員工有計劃的進行工作改進，以達到組織的更高要求。 向他人表明工作中有待改進的領(lǐng)域。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，須經(jīng)進一步分析后，才能指導(dǎo)問題的解決 對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，地網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在主向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。它通過 對影響公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理， 從而達到提升企業(yè)績效和管理水平的目的。該項考察還發(fā)現(xiàn)，高層管理的承諾和參與，是 MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。 MBO中的 激勵 激勵程度 = (技能多樣化 +任務(wù)完整性 +任務(wù)重要性 ) ? 3 ?自主性 ?反饋度 MBO中的 激勵 原則：內(nèi)激為主，外激為輔 內(nèi)激：來自于工作本身，人們都希望自己肩負 重任，從而更像一個重要人物 ??????? 外激：來自于部，即對工作成果的 獎賞。 有時限性 包括達到成就的具體日期?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。 目標(biāo)體系設(shè)計與績效管控 學(xué)員手冊 ? 主講：張嘉偉 先生 江蘇電視臺 《 投資中國 經(jīng)濟觀察家 》 欄目特邀主持人 中國人民大學(xué)工商管理碩士、職業(yè)心理學(xué)博士研究生 中國企業(yè)家聯(lián)合會注冊管理咨詢顧問 香港光華管理學(xué)院特約培訓(xùn)師 中國衛(wèi)星特約培訓(xùn)師 美國人力資源協(xié)會（ USICA）授證講師 德國漢斯 .賽德爾基金會培訓(xùn)顧問 香港國際企業(yè)管理研究院注冊人力資源分析師 通用職業(yè)管理技能（ GMP）認證講師 清華大學(xué)經(jīng)管院高級 MBA研修班客座講師 南京大學(xué) MBA研修課程客座講師 自我介紹 你如何參與專業(yè)培訓(xùn) Don’t for your boss, don’t for your pany ,only for yourself. 培訓(xùn)是機會 ,培訓(xùn)是工作 , 培訓(xùn)是責(zé)任 . 開放的心態(tài) ,主動的態(tài)度 ,積極發(fā)言 ,全心投入 . 跟上思路 , 用心感悟 ,不鼓勵記太多筆記 隨時歡迎提問題 . 定時休息 , 不要隨便進出走動 . 排除干擾 , 關(guān)閉你的通訊工具 . 戰(zhàn)爭的勝與敗由什么決定 軍隊的氣勢首先是決定成敗的關(guān)鍵因素 我們的團隊就像電影 《 兄弟連 》 中的 戰(zhàn)士一樣的團結(jié)、高效、信任 展示共識 我們的代號： 我們的隊長： 我們的標(biāo)志： 我們的呼號： 我的戰(zhàn)友： 我們共同的目標(biāo)任務(wù) : 共識就是目標(biāo)落實優(yōu)勢 一百年前的理論 1. 專業(yè)分工 2. 權(quán)責(zé)對等 3. 遵守紀律 4. 統(tǒng)一指揮 5. 統(tǒng)一方向 6. 犧牲小我 7. 報酬對等 1. 分權(quán)管理 2. 交流網(wǎng)絡(luò) 3. 常態(tài)管理 4. 三公一合 5. 穩(wěn)定維持 6. 自動自發(fā) 7. 團隊合作 法約爾 現(xiàn)代管理者的競越心態(tài) IQ(智商 ) EQ(情商 ) AQ(逆商 ) MQ(道商 ) 生存觀點 ?憑技能（唐駿） ?憑良心（手機） ?憑關(guān)系（聯(lián)想收購 IBM） 目標(biāo)管理者的定位？ 1. 超越身份，扮演杰出角色 2. 管理者是團隊的“船長” 3. 管理者是企業(yè)的布道者 4. 做會講故事的主管 5. 具有企業(yè)的精神與團隊合作意識 6. 求真精神（錢可以用，但不能浪費） 目標(biāo)管理者肖像 HEAD 學(xué)者的頭腦 EYES 獵人的眼睛 NOSE 狼的嗅覺 HEART 藝術(shù)家的心 HAND 技術(shù)者的手 FOOT 勞動者的腳 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關(guān)注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是 老板 強推 下達明年工作目標(biāo) 參考 過去 ， 更 重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分數(shù)據(jù) 憑事實 根據(jù) 雙向溝通 /員工有權(quán) 知曉 結(jié)果 我是顧問 和教練 ， 具體建議提出問題 、 征求 反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標(biāo) 目標(biāo)管理的歷史性變化 目標(biāo)管理的歷史性變化 與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng) 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ， 績效為依據(jù)的薪酬分配機制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經(jīng)理具體實施 、 人力資源部門協(xié)助 、 配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) 、 發(fā)布系列政策制度流程 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹 有詳細周密的實施計劃 、 方案 、 工具 、案例 沒有建立淘汰的人力資源競爭機制 建立 “ 末尾淘汰制 ” 、 競聘上崗 績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點考核財務(wù)指標(biāo) 除了財務(wù)指標(biāo)外 ， 還要考核客戶面 、 內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標(biāo)體系 定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱 定位清晰 、 考核標(biāo)準(zhǔn)明確 考核實施方面寬嚴不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴重甚至暗箱操作 能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū) 管理理論的演進 人制階段 科學(xué)管理 ’ 50th ’ 70th 文化管理 ’ 80th 經(jīng)驗管理 ’ 20th – ’ 40th 法制階段 人制階段 泰勒制 5項要點： 對工人科學(xué)的操作方法，提高效率 實行按記件工資的差別工資 對工人的科學(xué)的選擇，培訓(xùn)，提高 把生產(chǎn)工藝流程化，寫入操作標(biāo)準(zhǔn) 計劃與生產(chǎn)職能分開 企業(yè)發(fā)展的三個階段 泰勒制觀點： ?科學(xué)管理的根本目的是提高效率 ?用科學(xué)的手段代替經(jīng)驗管理 ?實行科學(xué)管理的關(guān)鍵，要求 雇主和員工必須改變觀念 中美貿(mào)易 1001億 中對美出口占 1/4， 占 GDP10%， 美經(jīng)濟下滑影響 我 GDP1% 美 IT,網(wǎng)絡(luò)， 學(xué)習(xí)型企業(yè) 65%稱學(xué)習(xí)型