【正文】 起顧客，我們首先想起的是為服務(wù)和產(chǎn)品付款的個人和組織，他們不是公司自己組織的一部分，通常稱之為外部顧客（批發(fā)，零售商）。 功能齊全、 2。 售后服務(wù)好 10。 產(chǎn)品的質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量 是指服務(wù)滿足需求所具備的特性。同樣環(huán)境質(zhì)量，生活質(zhì)量的提高也與人有很大的關(guān)系。 戴明 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當(dāng)時 80％ 的資本 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 自 1980年后 ， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位 ?！? 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡化流程設(shè)計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。 海爾 — 中國企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設(shè)計中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬 人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 來的 . 海爾售後服務(wù)理念 — （ 1） 用戶永遠(yuǎn)是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 賣信譽而不是賣產(chǎn)品 ? 張瑞敏把海爾的一句話 「賣信譽而不是賣產(chǎn)品」。當(dāng)時，他的“ T28” 存在質(zhì)量問題。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 企業(yè)的競爭 質(zhì)量的競爭 ? 21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，質(zhì)量競爭更加激烈的世紀(jì)。 對于很多公司來說，因質(zhì)量問題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設(shè)計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。 2） 設(shè)計評審費。 6） 質(zhì)量培訓(xùn)費。 2 鑒定成本 （ 1020%） 鑒定成本是“用于試驗和檢驗，以評定產(chǎn)品是否符合所規(guī)定的質(zhì)量水平所支付的費用 ”一般包括以下各項。 試驗設(shè)備、檢測工具、計量儀表的日常維護(hù)、校準(zhǔn)所支付的費用。 2） 返工損失。 6） 質(zhì)量故障處理費。 包括以下各項。 指由于產(chǎn)品質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)與用戶協(xié)商同意折價出售的損失和由此所減少的收益。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 品質(zhì)改善人人有責(zé) ? 工人 蔡永利 一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。 ? 時隔半年，日本模具專家 宮川 到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。 如果我們在工作上也堅持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn) ， 每個人都堅持第一次做對 ， 不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位 。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。 1 100 2 100 +(100 x1%)=101 3 101 +(101 x1%)= 4 +( x1%)= 5 +( x1%)= 6 +( x1%)= 7 +( x1%)= 8 +( x1%)= 9 +( x1%)= 10 +( x1%)= 11 +( x1%)= 12 +( x1%)= 13 +( x1%)= 14 +( x1%)= 15 +( x1%)= 16 +( x1%)= 17 +( x1%)= 18 +( x1%)= 19 +( x1%)= 20 +( x1%)= 21 +( x1%)= 22 +( x1%)= 23 +( x1%)= 24 +( x1%)= 25 +( x1%)= 26 +( x1%)= 27 +( x1%)= 28 +( x1%)= 29 +( x1%)= 30 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點點 ，最終會進(jìn)步一大步 46 +( x1%)= 47 +( x1%)= 48 +( x1%)= 49 +( x1%)= 50 +( x1%)= 51 +( x1%)= 52 +( x1%)= 53 +( x1%)= 54 +( x1%)= 55 +( x1%)= 56 +( x1%)= 57 +( x1%)= 58 +( x1%)= 59 +( x1%)= 60 +( x1%)= 31 +( x1%)= 32 +( x1%)= 33 +( x1%)= 34 +( x1%)= 35 +( x1%)= 36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)= 39 +( x1%)= 40 +( x1%)= 41 +( x1%)= 42 +( x1%)= 43 +( x1%)= 44 +( x1%)= 45 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點點 ，最終會進(jìn)步一大步 76 +( x1%)= 77 +( x1%)= 78 +( x1%)= 79 +( x1%)= 80 +( x1%)= 81 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)= 84 +( x1%)= 85 +( x1%)= 86 +( x1%)= 87 +( x1%)= 88 +( x1%)= 89 +( x1%)= 90 +( x1%)= 61 +( x1%)= 62 +( x1%)= 63 +( x1%)= 64 +( x1%)= 65 +( x1%)= 66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)= 69 +( x1%)= 70 +( x1%)= 71 +( x1%)= 72 +( x1%)= 73 +( x1%)= 74 +( x1%)= 75 +( x1%)= 每天進(jìn)步一點點 ，最終會進(jìn)步一大步 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 豐田汽車公司前副社長 大野耐一 曾舉了一個例子來找出停機(jī)的真正原因 有一次 ， 大野耐一在生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn) 。 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 車間有一灘油 為什么？ 因為機(jī)器漏油 為什么？ 因為墊圈劣化了 為什么？ 因為所購的墊圈原料為次品 為什么？ 因為它的價碼不錯 為什么？ 因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定 . 其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機(jī)會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 ” 問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因為油泵軸磨損 、 松動了 。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何討價還價的余地。 正確的品質(zhì)觀念 ，產(chǎn)量第二 ，是企業(yè)賴以生存的命脈 ，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ ，要有改善的意識 品質(zhì)沒有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。 ? 思想上的桎梏使我們停止不前 “ Almost(幾乎 )” 零缺點 當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的 ? 當(dāng)你搭飛機(jī)，你是否期待每一次起飛與降落都成功 ? 是否零缺點的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上 ? 70 不要持雙重標(biāo)準(zhǔn) 許多人總是認(rèn)為工作中缺陷是不可能避免的 ， 也習(xí)慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生 。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設(shè)備調(diào)試正常後，廢品率為 2%。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時外客被融化。 檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。 ， 那麼問題就一定會出現(xiàn)。 即產(chǎn)品不合格而退換后返工修理或挑選的人工、材料、復(fù)檢及有關(guān)設(shè)備折舊費用。 指由于產(chǎn)品缺陷，而造成用戶退貨、換貨而支付的一切費用。由一級品降為二級品，使其價值降低。 4） 停工損失。也就是指產(chǎn)品在出廠前由于發(fā)生質(zhì)量缺陷而造成的損失，以及為處理質(zhì)量故障所發(fā)生的費用之和。 產(chǎn)品制造過程中對在制品或中間品質(zhì)量所進(jìn)行的檢驗而支付的費用。 8） 質(zhì)量獎。 4） 質(zhì)量審核費。 利潤 =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤，質(zhì)量 利潤之源 ！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費發(fā)生所花的錢。 ，引導(dǎo)消費，從而實現(xiàn)