【正文】 導開始 ,到管理層 ,再到現(xiàn)場的管理人員和員工之間建立信賴關(guān)系 ,是行不通的 .充分信任員工 ,交付給他們工序管理的責任 ,他們才會產(chǎn)生工作的欲望 .感知到工作和自己存在的價值 ,才會有改善的欲望 .(人在被委心重任時才會感受到存在的價值 ).被委任工序管理的責任后 ,一旦出現(xiàn)什么問題 ,他們就會以極大的責任感投入到追查原因及推進改善的活動中去 . ? 通過這樣的類似的活動 ,如果能夠讓員工意識到 ,自己對公司也是有貢獻的 ,那就好極了 .(中國員工的玩笑 :當問到現(xiàn)場員工關(guān)于工序主人公意識管理時 ,很意外 ,大家都理解 ,并說 。 ? 為了讓客戶對公司產(chǎn)生信賴感，須對員工做到遵守作業(yè)標準，如人員的道德水平低下（粗暴的對待產(chǎn)品），公司內(nèi)風紀混亂，產(chǎn)品的質(zhì)量必然下降。作為制造性企業(yè)，如不能很好的應對環(huán)境問題，也將危及企業(yè)的存續(xù)。逐步實現(xiàn)對它們的改善。但是，如果，技術(shù)本身是實實在在的東西，則應該進行平等的討論。另外，上司應該在認真聽取部下意見的基礎(chǔ)上，為引導他們找到正確的答案。只不過，當你去觀察現(xiàn)物（出問題的零件等）時，要以具有洞察力的眼光去觀察。 ? 最重要的要把公司的體制打造成無論發(fā)生任何事情，或者情況發(fā)生了何種變化，都能超越組織壁壘，靈活且快速地組織應對的體制。因此，為不制造不良品，需要各個工序的員工嚴格遵守工序規(guī)定，即按照作業(yè)標準作業(yè)，另外，還人一件重要的事情，就是當出現(xiàn)不良品的的處置問題，一旦作業(yè)失誤不可避免，出現(xiàn)了不良則絕對不能讓此不良品流入下一個工序，要么停止生產(chǎn)線進行修理，要么在不能修理時，進行隔離和報廢處理。雖整車下線后都是經(jīng)過全檢才出貨的，但是，設(shè) 16000輛車中有缺陷，那么購車的客戶會怎樣呢？即便對于本田來說不良率是1/16000。在通過調(diào)查上下功夫，相對輕松地解決復雜的問題。在當今競爭激烈、需求變化快的市場條件下，維持現(xiàn)狀是非常危險的做法。即使出身名門的也要經(jīng)常去現(xiàn)場，在制造物品時，伴隨著很多預料不到的條件。年輕的技術(shù)員的創(chuàng)意就非常珍貴。６７。Ｅ、根據(jù)需要隨時實施、或者定期實施ＱＡＶ。然后，在此基礎(chǔ)上，對事業(yè)計劃進行具體的分解。 小時／人年 員工滿意度。 顧客 本公司品質(zhì)部門 外協(xié)零件廠 量產(chǎn) 開發(fā) 監(jiān)查、改善 （ 3）品質(zhì)教育 A、以何種目的的實施教育呢？企業(yè)首先應該明確自己的需求，設(shè)定在什么情況下展開教育的基準，并以此為基礎(chǔ)制定年度計劃。原因是他們不知怎樣使用。實際上這個先進先出的問題是各企業(yè)的共同的弱點。 F、為了對制造批組的可追溯性進行徹底管理，需要建立批組管理臺帳：批組管理臺帳、按零件、以交貨單位制作，另外，如交貨的零件總成中存在其他批組管理的子零件，那將這個子零件的批組 NO。 12 500 批組 NO020231 出貨日 2月 12日 1500 2。對于不能預測的不良，暫且不提，我們先對事先已知的工序（產(chǎn)品）會發(fā)生的變化的項目做好管理，做到切換量產(chǎn)后不會發(fā)生不良。 初品管理的問題點 當作問題看待的原因 應該怎樣辦 二級供應商的情況 供應商擅自更改密封材料 沒有跟一級供應商聯(lián)系就變更了材料的產(chǎn)品當作正規(guī)品交貨 沒有對材料變更品進行實驗 沒有記錄下變更材料的日期 沒有向一級供應商提交材料變更的申請 材料變更還沒有得到批準就交貨了 沒有向一級供應商聯(lián)系此次送交的是變更產(chǎn)品 一級供應商的情況 客戶的情況 （ 6）標準化的管理 A、品質(zhì)基準書：品質(zhì)基準書在出貨檢查時使用，一般在量產(chǎn)初期設(shè)置的檢查較多，隨著品質(zhì)改善的推進，項目應該逐步減少。應該根據(jù)工序能力，進行工作妥當與否的評論（決不能做無用的檢查）。當客戶或者零件供應商出現(xiàn)了不良時，就會要求外協(xié)商廠采取相應措施。 對第四的改善或許是徹底的解決此類問題的捷徑。并且為降低故障率，要根據(jù)各設(shè)備的故障數(shù)據(jù)，做好保養(yǎng)工作。為了保證這種點檢和校正的正確實施，首先要明確列入管理對象的儀器清單，制作成臺帳。實際上，制定了規(guī)則但是沒有設(shè)定重要度的廠家比較多。而耐久品質(zhì)在初期沒有問題，在購買了商品的客戶易于發(fā)生缺陷，會影響客戶的滿意度，顯得非常重要。如實驗做徹底了。 一旦需要對零件進行分選、修理等作業(yè)，則對于已經(jīng)供給客戶的那部分（庫存）當然也要實施同樣的作業(yè)。在對企業(yè)進行監(jiān)察時，部分的零件監(jiān)察的目的、目標，內(nèi)容及評價的基準都不明確。 （ 2）事例介紹 A、事例屬于制造的 FMEA。這和魚骨圖針對問題進行 WHY WHY分析挖掘真正原因的方法有些類似。 此處用事例來說明各符號的意義，至于其他的符號，請參考專業(yè)的書籍。 4 事例解析 FTA 4 事例解析 FTA 現(xiàn)場管理者的職責（激發(fā)干勁、日事日畢） 現(xiàn)場管理者的職責就是給員工創(chuàng)造一個方便工作，既能保持較高的士氣，又能夠集中精力作業(yè)的環(huán)境。 各工序之間，如出現(xiàn)作業(yè)循環(huán)時間差異，就會產(chǎn)生不公平對待的想法，因此，管理者要為保證品質(zhì)的穩(wěn)定努力實現(xiàn)各工序之間的均衡。但，在批評之前，沒想一想，是否對部下進行充分的教導了嗎？想必存在沒有充分教導的人。如把不良品裝進去。 C、和保全部門的一起找出故障的原因，同時，為防止復發(fā)，注意積極實施自主保全（首先從初期清掃開始） D、再次開始作業(yè)時，要檢查首件產(chǎn)品的質(zhì)量 （ 6）工序上的變化導致品質(zhì)問題 在作業(yè)中斷和再次開始時，未加工完的半成品流出的風險很高，所以在再次開始作業(yè)時，要把中斷（如休息、吃飯等時）前的零件檢查一遍，然后再開始作業(yè)。 （ 9）一班員工和二班員工的信息的交換 A、工作結(jié)束時，要確保做到一個作業(yè)循環(huán)全部完成，并把臺面零件全部撤去，放在原來的地方。2 、 在使用材料的 種類時 ， 要用標簽并記錄3 、 把 種似零件用顏色筆涂抹 ， 用顏色區(qū)分進行管理1 、 制作 構(gòu)成零件一覽表 ， 在作業(yè)前 ， 對組裝零件進行檢查2 、 在作 業(yè)前檢查作業(yè)標準書3 、 把 作業(yè)順序編成排列成不易出現(xiàn)漏裝 、 誤裝 、 異品混裝等的順序4 、 按照 組裝順序排列或者供給零件 。4 、 防止未完成的半成品流出 ， 當一個加工循環(huán)沒結(jié)束時取出零件 ， 機器會發(fā)出鳴叫5 、 為防止遺漏工序 ， 把系統(tǒng)設(shè)計成前工序上加裝監(jiān)控器 ， 感應出異品時亮紅燈6 、 設(shè)置合適的照明燈具 ， 讓員工看得清楚 ， 不易出現(xiàn)誤裝設(shè)備表 3 4人方法材料 （ 方法 ） 第四部 積極持續(xù)推進 6S管理 6S管理是一切管理的基礎(chǔ) 6S管理的目的 （ 1） 塑造人，制造物的起點，是工廠所有管理活動的基礎(chǔ)。 對于有保存期限的資料要使用臺帳管理，超過期限的要立即處理掉。 整頓 建立一種在需要時，無論是誰都能立即取出物品的體制，從而提高生產(chǎn)效率 要能夠不經(jīng)尋找就能取出物品。 可以防止誤裝和漏裝。 生產(chǎn)效率得到提高 清掃 消除垃圾、臟污，時常保持安全和便捷的工作環(huán)境。 B、掃地前先清掃上方的灰塵 C、清掃的方向是從角落向正中。 使作業(yè)起來輕松快樂 地面干凈會比較安全 作業(yè)涂裝表面粉塵附著 作業(yè)臺面的清掃防止了產(chǎn)品表面臟污和劃傷 消除了粉塵飛揚，就可防止粉塵往產(chǎn)品內(nèi)部侵入。 有人說廁所不干凈的公司，品質(zhì)管理肯定不好，與品質(zhì)管理的理念一樣，越是易弄臟的地方，就要徹底的清掃。并保持健康衛(wèi)生的工作環(huán)境，構(gòu)建相應的機制達成此目的。例： A、腳底整頓之后實施清掃。 作業(yè)臺面有臟污，則易弄臟產(chǎn)品，造成劃傷等不良。 與上述 6相連，通過電腦系統(tǒng)（ ERP等）對倉庫內(nèi)的物體進行定置 無論如何是誰、無論何時都能在需要時，立即看到打的資料。 把要組裝的零件按順序排列、供應。 有效使用架子、柜子 撤走不用的物品，讓人方便活動。（ 6S是一切管理的基礎(chǔ)） （ 2） 6S管理應從硬件和軟件兩方面進行 A、硬件指形成實際有有形物體，推進看得見的活動。10 、 把半成品 、 待修理品 。 現(xiàn)場管理者的職責（激發(fā)干勁、日事日畢） 7防止漏裝、誤裝、異品混裝的對策建議 這個項目可以說是多年面臨的課題，之一，由于人為失誤的因素較大，所以很難將這類問題全部消滅。 現(xiàn)場管理者的職責（激發(fā)干勁、日事日畢） （ 8）積極進行查找問題提案 A、為保證不把不良品供應給客戶，全體員工工監(jiān)視每個工序。并向班長報告（把零件弄掉地上是也一樣） B、然后，自己要反省為何會出現(xiàn)失誤，如作業(yè)標準的規(guī)定的強人所難之處 ，要向班長報告，并要求進行標準的改善。 （ 2）本工序的質(zhì)量只的自己可以辦到。（如要想得到部下對自己的信任，僅僅是作了指示，以后不管不問。 B、管理者要自己和員工一道，努力去思考和解決現(xiàn)場的難題，創(chuàng)造讓員工慢慢能夠講真心話。 并 且 對 于 ~ FMEA中 說 明的 對 策 來實 施故障的 預 防。 （ 2）事例介紹 A、這里首先考慮產(chǎn)品安裝到本田的產(chǎn)品上后發(fā)生了不良的情況， 因此，在實際業(yè)務(wù)上， 是在進行 FMEA的同時期 進行 FMEA驗證的。 問題的預測項目 NO。希望各企業(yè)能夠在這方面進行改善。特別是對于客戶，要盡可能把（向客戶提出）讓步接收的申請限制到最少。不過這是一件難度相當大的事情，不管在哪個國家，零件企業(yè)在追查原因方面分析得都相對淺顯， WHY， WHY分析如不進行 5次，基本上是追查不出真正的原因。 A、作為零件的專業(yè)生產(chǎn)廠家，應該在充分考慮客戶不愛惜使用及各種不同的使用環(huán)境的基礎(chǔ)上自信地設(shè)定實驗的項目、基準（條件）、實驗頻率等事項。因此，希望人各企業(yè)能盡量按此方法實施改善循環(huán)。 （ 11）最終檢查及客戶信息的跟進 要制定出能 100%保證滿足客戶提出的檢查要求的規(guī)定，并確定相應的裁決責任人。制造部門的生產(chǎn)員工也要持有“自己的設(shè)備自己愛護”的思想。但是以各供應商的實際管理狀況而言，包括制定計劃在內(nèi)，在進度管理上還要難以徹底的執(zhí)行的項目。 B、品質(zhì)合同的問題，合同對于品質(zhì)的具體事項規(guī)定的事項不多不詳細，導致零件廠家的擔當有所顧忌。 對外協(xié)零件廠開展的每月品質(zhì)評價的廠家不多，品質(zhì)改善的 P、 D、 C、 A不能說循環(huán)很好。并且，還能把這些信息及時反饋到 QC工序表、作業(yè)標準書去，并切實遵守。在初品管理上，最重要的是零件廠家希望變更工序價格條件時，須向 [客戶申請，在辦完手序的基礎(chǔ)上，獲得批準后方可實施?？梢哉f，拉住各零件企業(yè)的PPM管理后腿的就是這個問題。 G、并且在出貨的包裝箱上標識出批組 NO。 發(fā)生不良時，擔心會出現(xiàn)多發(fā)現(xiàn)象的零件， 發(fā)生不良時，花費修理工時多的零件。以便當希望將過往的品質(zhì)缺陷、預測項目、試驗得出的缺陷等信息在產(chǎn)品設(shè)計及規(guī)格中反映的時，使大家知道該如何向母公司或者客戶反饋。 C、無論什么樣的企業(yè)，都存在對聽課人的接受效果檢查不足的問題，難以知道究竟他們在多大程度上掌握了培訓的知識和技能。 ４建立表彰優(yōu)秀的制度以提升土氣 ５成本／環(huán)境對策 推進工序合理化，徹底去除浪費 在新產(chǎn)品中更多采用現(xiàn)成的零件 全員推進節(jié)能活動 ６安全 消除勉強的工作 目標值的設(shè)定是建立在對上一年總結(jié)反省的基礎(chǔ)上的 ,并要根據(jù)目標制定 推進措施 .另外 ,為了促進全體員工為此目標而相互協(xié)助和團結(jié)一致 , 我一直推薦企業(yè)將事業(yè)計劃張貼在公司大門入口處 . (因為有很多企業(yè)雖然制定了事業(yè)計劃 ,但是沒有做到讓全體員工都清楚 ) ２、品質(zhì)保證體系的實踐指導 (2)質(zhì)量體系 A、品質(zhì)保證體系里有很多規(guī)章制度，企業(yè)必須規(guī)定出這些制度的制定和修改程序，以及相關(guān)責任人。 ———日元 ２品質(zhì) 工序不良率。目的是讓他們學會供應高質(zhì)量、低差異產(chǎn)品的手段和體制。（第二部分會重點說明） ? ３、第３階段（量產(chǎn)階段）按照本田要求的品質(zhì)標準，零部件供應商供應零部件給本田。 四、開展業(yè)務(wù)應具備的品質(zhì)管理知識和思維方式 ? １、關(guān)于供應商品質(zhì)保證手冊 ? ２、品質(zhì)保證體系的實踐指導 ? ３、事例解析 FMEA ? ４、事例解析 FTA ? ５、現(xiàn)場管理者的職責 (激發(fā)干勁、日事日畢 ) ? ６、現(xiàn)場作業(yè)員的職責 ? ７、防止漏裝、誤裝和混進異物的建議。這也許是因為眾多的經(jīng)驗所致。如果也實現(xiàn)了，則應在質(zhì)量水平的提高上挑戰(zhàn)新的目標。如不把問題拖延了把問題原因分析清楚。 33的要求。 33，即規(guī)格范圍內(nèi)的標準偏差 б要達到 8個以上呢？為了讓零部件企業(yè)的員工理解其中的內(nèi)涵，使用正態(tài)分布圖進行說明。 ? 另外 ，當零件發(fā)生漏裝和誤裝后。在考慮公司整體利益之前，先考慮了自己部門的利害關(guān)系。 ? 現(xiàn)物：指在現(xiàn)場觀察的物品和實際的狀況，所謂“觀察”也有很多的類型，以下是部分例子： A、看一看生產(chǎn)現(xiàn)場員工的面色好不好（目光是否有神），就知道他們有沒有不滿的情緒。 ? 所以，在技術(shù)層面要想引導出正確的答案，（中國企業(yè)）需要進行意識改革，即要雙方能夠在平等的立場上展開討論，但是，在展開平等討論時，有些事情需要注意，就是符合理論、客觀事實。另外，以此為基礎(chǔ)，進行每月的實績管理、差異分析、下個月的重點對策等。 ? 推進手法概要 ? A、首先以品質(zhì)的思維方式為