戰(zhàn)略模式研究在國際化平臺上建立ｔｃｌ的持續(xù)增長道路-文庫吧在線文庫
【正文】 的核心競爭力應(yīng)該是超出世界同行業(yè)企業(yè)水平的，而不僅僅是企業(yè)自身相對較強(qiáng)的能力核心競爭能力的特點(diǎn)給 客 戶創(chuàng) 造價(jià) 值核心 競 爭能力的 發(fā)揮 能夠 不斷地降低 對 手的 競爭 優(yōu)勢（對手）不可復(fù)制（其它資源）不可替代（獨(dú)特性）（對手）不可實(shí)施內(nèi)部觀察 外部觀察價(jià)值性價(jià)值性 獨(dú)特性獨(dú)特性 不可復(fù)制不可復(fù)制 不可替代不可替代 競爭的影響競爭的影響 執(zhí)行后果執(zhí)行后果否否 否否 否否 否否 競爭劣勢競爭劣勢低于平均低于平均回報(bào)回報(bào)是是 否否 否否 是是 /否否 平等競爭平等競爭 平均回報(bào)平均回報(bào)是是 否否 是是 /否否是是暫時競爭暫時競爭優(yōu)勢優(yōu)勢高或等于高或等于平均回報(bào)平均回報(bào)高于平高于平均回報(bào)均回報(bào)是是是是 是是是是持續(xù)持續(xù)競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的要素組合獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的要素組合底線觀察：如何從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)發(fā)展 ?比如如何看海爾 以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí)施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司。第三層面：長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。4.核心價(jià)值觀是什么 automobile)對每個人意味著什么（人文價(jià)值）：HerryVision不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也 的國際化。在國際化平臺上建立ＴＣＬ的持續(xù)增長道路 －－跨國公司的經(jīng)驗(yàn)與４Ｃ４Ｒ戰(zhàn)略模式 Present to:ＴＣＬ多媒體By: 自我介紹自我介紹 Introduction:在2023年月１１月１７日在2023年月１１月１７日在中央電視臺《對話》欄目作在中央電視臺《對話》欄目作為嘉賓與柳傳志討論中國管理為嘉賓與柳傳志討論中國管理的國際化。最高明的戰(zhàn)略是：“)是什么？創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)鍵：企業(yè)價(jià)值人文化－－金錢不能說明企業(yè)存在的價(jià)值遠(yuǎn)景 (the決定了問題解決的方法 這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴(kuò)大經(jīng)營額和利潤量。同時追求迅速提升的價(jià)值和低成本copyright Kim Maubne26應(yīng)該消除哪些本行業(yè)習(xí)以為常的因素 ?應(yīng)該減少哪些大大低于本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素 ?成本 通過取消和減少實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)省 價(jià)值創(chuàng)新 買方價(jià)值通過增加和創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的超值 應(yīng)該增加哪些大大超過本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素 ?應(yīng)該創(chuàng)造哪些本行業(yè)從未提供的因素 ?q我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？q我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？q我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？q向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶優(yōu)勢底線：三維競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品 /服務(wù)？持續(xù)底線：圍繞核心競爭力的持續(xù)拓展我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去保護(hù)并拓展我們在當(dāng)前市場中的優(yōu)勢地位？潛在機(jī)遇我們需要建立什么樣的新的核心競爭力去進(jìn)入前景光明的市場？鞏固通過更好地利用我們已有的核心競爭力，鞏固和加強(qiáng)我們在當(dāng)前市場中的地位的機(jī)遇是什么？填補(bǔ)空白通過現(xiàn)有核心競爭力的再利用，我們可以開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品或新服務(wù) ？沒有已有已進(jìn)入 尚未進(jìn)入目標(biāo)市場核心競爭力概念底線：什么是核心競爭力 ? “ 核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中 根深蒂固的 、 互相彌補(bǔ)的 一系列技能、知識和經(jīng)驗(yàn)的組合，借助該能力，能夠按 世界一流水平 實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。遭到圍攻失去增長的權(quán)利即將出局開創(chuàng)新的未來提出了種子項(xiàng)目但沒有開發(fā)出新業(yè)務(wù)沒有著手開發(fā)未來第一層面第二層面第三層面從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果不將業(yè)務(wù)集中到安全區(qū)，進(jìn)而形成核心業(yè)務(wù)，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)如果安全區(qū)的核心業(yè)務(wù)不能從三維獲得競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)從戰(zhàn)略底線得到的結(jié)論如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)衰亡之日從戰(zhàn)略角度你們可以自己分析你的公司 ?1. 未來我 們做什么 ?2. 今天 ,明天與后天的錢 從哪里來 ? ？3. 從外部市場 上我 們哪兒比 別人 強(qiáng) ？4. 從內(nèi)部 組織 上看我們 有什么特殊的能力？1. 憑什么來指導(dǎo) 我 們 的思想？2. 憑什么來指導(dǎo) 我 們對業(yè)務(wù) 的安排？3. 憑什么 獲 得比 較競 爭 優(yōu)勢 ？4. 憑什么 獲 得持 續(xù)競 爭 優(yōu)勢 ？1. 遠(yuǎn)景 ,核心價(jià)值觀與目標(biāo)2. 三層業(yè)務(wù)鏈3. 核心業(yè)務(wù)選擇4. 核心競爭力戴 爾 :國 際 化的比 較競 爭 優(yōu)勢與持 續(xù)競 爭 優(yōu)勢第一個案例部分制造商直銷廠家：如戴爾、Gateway戴爾與四個對手 (IBM,HP,COMPAQ,Gateway)每星期 %（每年 25——30% ）20%姜汝祥：《 “ 核心競爭能力決定誰笑到最后 ” 從戰(zhàn)略角度解密聯(lián)想與戴爾的差距》真正值得追求是持續(xù)的增長能力% of total no. of panies with revenue $500 M0204060801002 Years 4 years 6 years 8 years 10 years ? ＧＥ ? Intel? SUN MicroSystems? Hewlett PackardExamples90%57%23%7%1%年增長率 8%GE ：戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)第二個案例通用電器航空發(fā)動機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財(cái)務(wù)服務(wù)消費(fèi)者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險(xiǎn)航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押 再保險(xiǎn)賣方信貸房地產(chǎn)全球消費(fèi)信貸通用電器公司的多元化結(jié)構(gòu)（ 1/2)資料來源：通用電器公司高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理運(yùn)作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)資料來源：通用電器公司公司的基本情況– 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。%)– 投資資本回報(bào)率： %twothisbiga“挖掘 ”： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況187。 對那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力
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