【正文】 戰(zhàn)略v 上個世紀 80年代以來，在美國航空業(yè)一片蕭條中，一家名叫西南航空公司（Southwest沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。沃爾瑪除 這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。一般情況下，價值主張定位有四種類型：v 總成本最低戰(zhàn)略 ，即向客戶提供一致、及時和低成本的產品或服務。決策層首先應該對組織的使命、價值觀與愿景進行回顧和完善，并在組織內部進一步明確。Norton研究的平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。Norton）在《平衡計分卡：良好績效的評價體系》一文中提出的一種新的績效評價體系。v 　　由哈佛商學院的教授羅伯特 員工擁有勝任工作的知識和技能 ‘252?？头藛T非常有禮貌252。 可低成本獲取 獲取數據的成本是否高于其帶來的價值？252。為市場部門提供有效的客戶需求信息252。無文字及標點符號的錯誤252。遵守交通規(guī)則252。覆蓋了所有已知競爭對手的所有產品?獨特性?指標解決的是評估 “什么 ”的問題，標準解決的是要求被評估者做得 “怎樣”，完成 “多少 ”的問題。到 6月底完成 600萬元的銷售額? 賀卡 從最終客戶的角度評估禮品小組的工作績效主要是評估客戶得到的禮品是否能滿足他們的需求，例如是否可以表達他們對朋友、親人的感情，禮品的多樣性是否可以滿足送給不同對象的需求等。禮品小組向專賣店提供的工作產出主要有：252。產品與價格信息?促銷方案?匯總部門的財務票據和數據，提供給財務部門部門必須面臨的客戶有：部門經理、部門內的業(yè)務人員、財務部門的相關人員。會議后勤?l 設定權重原則：各項工作產出應該有權重，要根據各項工作產出在工作目標的重要性而不是花費時間的多少來設定權重。顧客投訴量服務 選擇滿足公司要求的特許經營商216。新店的市場份額216?？蛻舴招滦枨箜椖康轿宦?市場形象C6C61 本地 5大媒體正面曝光頻率 （非廣告）顧客參與度C2C21 “ 知識地圖 ” 月瀏覽量 C62 顧客感知價值差異度 （ 20*5）C22 “ 水世界 ” 俱樂部月接待人次 產品多樣性C7C71 與標桿對手相比產品線的寬度 服務項目設置 C3C31 客戶服務新需求項目立項率 C72 與標桿對手相比產品內容的差異度（ 第三方調查公司提供 ）C32 與競爭對手項目設置差異度市場份額C4C41 本地水上游樂市場的整體占有率 （旅游局提供）市場響應速度 C8C81 新產品項目設置到位率（基于 市場流行趨勢季度調查報告 ）C42 潛在顧客首選率排名 （第三方調查公司提供）C82 供應商新技術信息月報表C43 新細分市場和周邊城市市場開辟計劃完成率 活動項目策劃 C9C91 50個促銷時點項目策劃完成率 C92 活動項目月平均毛利 B1— 正式流程v Case121 在框定的關鍵成果領域里對戰(zhàn)略目標進行 “ 目標點分解 ” ，并羅列關鍵成果領域 —— 技術創(chuàng)新目標點羅列 —— 產品線寬度、研發(fā)投入力度、供應商技術合作、與對手產品差異度、服務質量控制輔助技術、產品更新 ..?目標點是指目標范圍，與目標水平值無關Step 1個部門可能有 24個戰(zhàn)略重點252。提問 —— 客戶服務、技術創(chuàng)新、市場領先v 3+2 答案：v 品牌知名度、市場份額、銷售網絡有效性、顧客滿意率、投訴響應速度 ……v 對客服務質量的穩(wěn)定性控制、產品創(chuàng)新及研發(fā)的有效性、大客戶網絡的維持 …v 客戶流失、對手產品更新的沖擊、旅行社的高回扣 … v 對客服務質量的穩(wěn)定和提升、維持產品體系的市場吸引力v 對客服務技術研究、產品（活動）創(chuàng)新設計、對大客戶網絡的主動系統(tǒng)管理很多企業(yè)都忽略了部門層級的戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企業(yè)的戰(zhàn)略分析?。?！B1— 正式流程v Step 3關鍵成功要素（ CSF）提煉v 戰(zhàn)略重點 部門承擔的戰(zhàn)略目標數量必須有限制（ 36個）v 界定依據：252。 遞交清單，一半以上重要資料缺項；216。公司級、部門級關鍵績效指標的制定流程案例背景概覽v 案例來源： 快樂島旅游發(fā)展有限公司v 核心業(yè)務 ：水上旅游項目開發(fā)與運營 （水上樂園、游船、漂流 … ）v 主要經濟技術指標：252。v 分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系 v 　　 確定業(yè)務標準。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。 v （ 4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。如果 KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。v 成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素，為了便于對這些要素進行量化考核和分析，將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。第二步 確定比較目標。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。在大多數企業(yè)中，人力資源部門在績效評價方面只負有協(xié)調設計和執(zhí)行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。 當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。陳平是昆侖電子公司的生產總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過 “經濟危機 ”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。由于張明在工作中經常 “突發(fā)奇想 ”，有 “偷懶 ”現象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。一年一度的考核難關終于過去了。陳平的考核方式v 1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、 NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少 50%，施樂的市場份額從82%直線下降到 35%。標桿管理的實施v 標桿活動的五個階段（ 1）計劃（ 2）分析（ 3）整合（ 4）行動（ 5）完成? 標桿管理的五個實施步驟第一步 確認標桿管理的目標。v 內涵：l 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標l 體現對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標l 反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素l 是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系二、基于關鍵績效指標的績效指標體系設計二、基于關鍵績效指標的績效指標體系設計v 關鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關鍵因素分析發(fā)來建立的。關鍵績效指標的特點 v 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 v 首先，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。v （ 1）根據組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標計劃來確定部門 /個人的業(yè)績指標 v （ 2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 v （ 3）及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門 /個人。v 然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將KPI進一步細分 ，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。 v 主要步驟： v 確定個人 /部門業(yè)務重點。v 圖： KPI指標提取總示意圖 訪談：企業(yè)對變革后績效管理系統(tǒng)的預期u 要點歸納v Case（福建項目）v 操作實情 :216。 必須具體地描述實際行動252。 關鍵成果領域： ▲3+2 提問法p 實現戰(zhàn)略目標的標志是什么？p 戰(zhàn)略實施最重要的障礙是什么？p 市場競爭壓力最直接的體現在哪里？ +p 上述問題答案中最重要的方面是什么？p 上述問題答案中最需優(yōu)先解決什么？v Case3+2關鍵成功要素v 基本數量關系252。注意：這是部門級！非個人級！部門戰(zhàn)略目標客戶服務技術創(chuàng)新 市場領先顧客滿意度顧客參與度服務項目設置產品多樣性市場響應速度活動項目策劃市場形象市場份額營銷網絡 部門戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點（關鍵成果領域）關鍵成功要素（ CSF）B1 — 正式流程技術講解 —— 如何提煉關鍵成功要素（ CSF）？ 步 驟 內 容 舉例（ Case 市場管理中心） 備 注StepCase顧客投訴量 /月營銷網絡C5C51 大客戶收入同比增長率C規(guī)定時間內確定店址216。顧客滿意度排名216。l 結果優(yōu)先原則：工作產出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定結果的再考慮過程中的關鍵行為。差旅安排?利潤?供貨?（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。 禮品252。（ 1）關鍵績效指標的類型l 關鍵績效指標的基本類型數量、質量成本和時限指標類型 舉例 數據來源數量 產量 業(yè)績記錄銷售額 財務數據利潤質量 破損率 生產記錄通過率 業(yè)績記錄準確性 客戶評價成本 單位產品的成本 財務數據投資回報率人事費用率時限 及時性 上級評價供貨周期 客戶評價（ 2）成就型指標與標準型指標成就型（結果性）績效指標 標準型（行為性）績效指標含義通過在特點的時間點上應該達到怎樣的結果，取得怎樣的成就來表示的績效指標通過在持續(xù)性和重復性的工作中應該遵循怎樣的標準來衡量的績效指標適用范圍 從事有明確可見的結果產出的工作的人員：例如業(yè)務人員、銷售人員、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等工作內容主要是重復性、支持性的職位，例如秘書、行政事務管理員、出納、前臺等舉例?（ 1）指標與標準指標是指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估，而標準實質在各個指標上應該達到什么樣的水平。相對競爭對手產品的偏好程度?數據的價值上級評估：?按時、準確、安全的將乘客載至目的地252。版式、字體等符合要求252。對每位客戶的偏好和個性等做詳細的記錄和分析252。 可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？252?？头藛T能對所有問題做出準備回答252。員工能夠了解自己的工作表現以及在哪些方面需要改進252。的意義v 平衡計分卡的出現，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具 轉變 成為戰(zhàn)略實施的工具。 P? Kaplan與 Davidv 戰(zhàn)略地圖的制定通常是在組織內部自上而下進行，即先從組織的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點描繪出達成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略路徑。明確的價值主張定位非常重要，一方面可以幫助組織明確如何在客戶關系方面與競爭對手相區(qū)別，另一方面，明確的價值主張定位還能幫助組織將支持業(yè)績達成的內部流程與客戶需求緊密的聯系在一起。v “天天平價 ”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。認為保持 “天天平價 ”就是最好的廣告。但這種顧客資產如何打造呢？這可從以下幾點上來把握。航線覆蓋美國 58個城市，全年為 6400萬乘客提供了服務。v 使總成本降下來。西南航空目前員工數目超過 。 索尼企業(yè)文化v 日本索尼公司創(chuàng)建于 1946年，原名為東京通訊株式會社，當時只有 20名工人， 500美元資產。（當時是一筆巨款）購買了美國半導體晶體管的專利權。v 不斷創(chuàng)新 v 互敬互愛互相尊重 他是目前計算機行業(yè)內任期最長的首席執(zhí)行官。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業(yè)用、大型商業(yè)用、教育用和政府用。 例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。v 系統(tǒng)鎖定 ，即向客戶提供產品或服務的同時，增強自身不可替代性，提高產品和服務轉換成本，往往還伴有其他輔助廠商的價值提升。任天堂游戲機只能使用任天堂制作的游戲軟件，它與其他廠家的游戲軟件不兼容；在任天堂游戲機上用的游戲軟件只通過專門經營任天堂產品的批發(fā)店向零售店批發(fā)，如果發(fā)現某個零售店廉價賣出軟件，則立即切斷向該零售店供應軟件的渠道。內部運營層面指明了關鍵的組織活動，這些活動可以分為四大類流程 ：v 運營管理流程 ，即通過加強運營或供應鏈管理，改善內部運營的成本狀況、產品或服務的質量水平和響應速度，提高組織的資產利用效率，優(yōu)化產能等方式，來實現卓越運營。學習與成長層面