【正文】 計劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 許多企業(yè)沒有認識到戰(zhàn)略與計劃的區(qū)別，用制定計劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制定行為，取不到應(yīng)有的效果 用戰(zhàn)略計劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計劃工作存在 3個謬誤： ,即預(yù)測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。 ?絕大多數(shù)財務(wù)指標都是短期指標，如此一來，導(dǎo)致企業(yè)長期發(fā)展目標勢必得不到保障，短時期的“績優(yōu)”后迅速迷失方向 借鑒 ?另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標。 ?第三個條件可能是最難達到的。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位置： b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。 5/16/2023 41 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期 導(dǎo)入期 最早的進入者，產(chǎn)品的價格很高而表現(xiàn)不佳 成長期 開始吸引競爭， 為增長市場中的份額而戰(zhàn) 成熟期 出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難 衰退期 大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出 時間 銷售額 5/16/2023 42 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（一） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主和買主行為 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 高收入購買者 買主的遲疑 必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴大的買主群 消費者會接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場 飽和 重復(fù)購買 在各種品牌間選購 在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 質(zhì)量低劣 重點在產(chǎn)品設(shè)計及開發(fā) 許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標準 頻繁設(shè)計變化 基本產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性 復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性 競爭性產(chǎn)品的改進 優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異 產(chǎn)品歧異性不明顯標準化 產(chǎn)品變化不迅速 折價具有重要意義 產(chǎn)品歧異性小 產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市 場 營 銷 很高的廣告 /銷售額比例 撇脂價格戰(zhàn)略 高營銷成本 廣告費高 ,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低 多為心理促銷 廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵 市場細分 努力延長生命周期 擴寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行 包裝很重要 廣告競爭 低廣告 /銷售額比例 低廣告 /銷售額比例 其它營銷 制 造 和 分 銷 能力過剩 生產(chǎn)周期短 高技能勞動力 高生產(chǎn)成本 能力不足 向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 爭奪分銷 大宗分銷渠道 最佳能力或有些能力過剩 生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強 較低的勞動力技能 生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定 分銷渠道縮短以增加利潤 寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本 大宗分銷渠道 能力大大過剩 大批量生產(chǎn) 專門渠道 5/16/2023 43 行業(yè) /產(chǎn)品生命周期各期間的特點（二） 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 競 爭 風(fēng) 險 少量公司 進入 許多競爭者 許多兼并和意外事件 價格競爭 淘汰 私有品牌增多 退出少數(shù)競爭者 高風(fēng)險 因為增長可以風(fēng)險，所以可以冒險 周期性品牌出現(xiàn) 毛 利 和 凈 利 高價格，高毛利 低凈利 價格彈性不如成熟期高 高毛利 凈利最高 適當(dāng)?shù)母邇r格，比導(dǎo)入期低 抗蕭條能力高 較好的收購時機 價格下降 凈利潤較低 毛利較低 代理商毛利低 市場份額及價格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強 收購環(huán)境較差 ——出售公司困難，價格和毛利最低 低價格，低毛利 價格下降 在衰退后期，價格可能上揚 總 體 戰(zhàn) 略 擴大市場份額的最好時機 研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能 改變價格和質(zhì)量形象非常重要 市場營銷是關(guān)鍵職能 不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業(yè) 競爭成本是關(guān)鍵因素 不利于改變改變價格和質(zhì)量形象 市場營銷有效性是關(guān)鍵 成本控制是關(guān)鍵 5/16/2023 44 外部因素評價矩陣（ EFE） 關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素 權(quán)數(shù) 分數(shù) 加權(quán)分數(shù)西部大開發(fā) 1 利率下降 4 政府管制放寬 3 主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略 2 信息系統(tǒng)計算機化 4 總加權(quán)分數(shù) 1 戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型示例評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值 評價值 加權(quán)平均值市場份額 3 2 2 價格競爭 1 4 1 財務(wù)地位 2 1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 4 3 3 用戶信譽 3 3 3 行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素評價矩陣示例本企業(yè) 競爭者 1 競爭者 2綜合加權(quán)評價值1 列出在外部分析過程中確認的外部因素。 5/16/2023 50 公司內(nèi)部資源描述矩陣 ?轉(zhuǎn)移性指資源擴展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度； ?利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少 閑置資源 活力資源 固化資源 資 源 利 用 度 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 低 低 中 中 高 高 5/16/2023 51 對于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視 活力資源 ?這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象； ?這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務(wù)活動時最有力的支持。 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。 問題 這是快速增長的市場，它們總會導(dǎo)致競爭者的涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。由于它們的市場非常穩(wěn)定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。 ? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。 ? 最適合構(gòu)建一項單一業(yè)務(wù) ? 提高深入的專業(yè)技能 戰(zhàn)略劣勢 ?職能專業(yè)化導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)鍵流程的不完整 ?能夠?qū)е虏块T之間的敵對或沖突，而不是團隊精神或合作 ?多層次的管理機構(gòu)和集權(quán)式的決策加長了反應(yīng)時間 ?將贏利的責(zé)任推到高層 ?職能專業(yè)人員注重對其職能領(lǐng)域最好，而非整個業(yè)務(wù) ?只能專家專著于部門內(nèi)部和上司的偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、顧客或整個行業(yè) ?職能專業(yè)化引起創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作的障礙 5/16/2023 88 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 地理結(jié)構(gòu)組織 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 可以調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不同地理市場的需要 ? 將贏利或虧損的責(zé)任下放至最低的戰(zhàn)略層次 ? 在目標市場范圍內(nèi)提高只能協(xié)作 ? 利用本地經(jīng)營的經(jīng)濟性 ? 地區(qū)性單位成為高層總經(jīng)理很好的培訓(xùn)基地 戰(zhàn)略劣勢 ?形成這樣一個問題，就是允許多大程度上的地理多樣性，公司總部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 ?當(dāng)區(qū)域經(jīng)理實施更大的戰(zhàn)略自由度時，維持一致的公司形象或剩余就更困難 ?在經(jīng)營區(qū)域單位時又加入了另一層管理 ?導(dǎo)致公司總部和地理區(qū)域?qū)哟螁T工服務(wù)部門的重復(fù)，造成成本上的不利 5/16/2023 89 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 分權(quán)的業(yè)務(wù)直線型組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 為多元化經(jīng)營的組織在分擔(dān)責(zé)任和授權(quán)方面提供了合乎邏輯的、可行的手段 ? 將制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任放到更加接近每項業(yè)務(wù)的環(huán)境中 ? 允許每個業(yè)務(wù)單位圍繞自己的關(guān)鍵價值鏈活動、業(yè)務(wù)流程和職能需要進行組織 ? 迫使首席執(zhí)行官去處理公司的戰(zhàn)略問題 ? 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理所擔(dān)負的贏利或損失的責(zé)任非常清晰 戰(zhàn)略劣勢 ?可能導(dǎo)致公司層和業(yè)務(wù)單位層人員的職能重復(fù)，增加企業(yè)的日常管理費用 ?引起哪些決策應(yīng)該放權(quán)，哪些決策應(yīng)該分權(quán)的問題 ?為爭奪公司的資源和得到公司的重視，可能引起部門之間的過分敵對情況 ?業(yè)務(wù)或部門的自主權(quán)與形成不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)的業(yè)務(wù)活動的合作相抵觸，因此在一定程度上阻礙了戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益的獲得 ?公司經(jīng)理層變得過度依賴業(yè)務(wù)單位經(jīng)理 ?公司經(jīng)理可能不接觸業(yè)務(wù)單位的狀況，出現(xiàn)問題時不知所措 5/16/2023 90 不同組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SUB）組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 ? 為廣泛多元化的公司組織業(yè)務(wù)單元組合提供戰(zhàn)略相關(guān)的方法 ? 促進一個 SUB內(nèi)的相關(guān)活動的合作，從而幫助獲得在相關(guān)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略匹配和資源匹配的利益 ? 提高獨立但又相關(guān)的業(yè)務(wù)之間的凝聚力和合作 ? 可以使戰(zhàn)略計劃在整個公司最相關(guān)的的層次上制定 ? 使得高層經(jīng)理的戰(zhàn)略審視更加客觀、有效 ? 有助于將公司的資源分配到增長最快和有贏利機會的區(qū)域 ? 小組副總裁的位置是未來 CEO很好的訓(xùn)練基地 戰(zhàn)略劣勢 ?容易武斷地將業(yè)務(wù)定義和分組到不同的 SBU中，這樣除了提供管理上的便利之外，無法達成其他目的 ?在制定未來的方向上， SBU仍然可能缺乏遠見 ?在高層管理中又增加了一個層次 ?必須仔細制定 CEO、小組副總裁和業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的角色和職權(quán)，如果的職責(zé)確定不好，小組副總裁可能會陷在中間。 ? 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。 5/16/2023 78 行業(yè)吸引力矩陣（ GE矩陣） 維持地位 選擇細分市場大力投入 減少投資 選擇細分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴大投資， 謀求主導(dǎo)地位 市場細分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 5/16/2023 79 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)總體市場大小 4 年市場增長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集程度 2 技術(shù)要求 3 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 1 社會/政治/法律總分 1 必須是可以接受的權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)市場份額 4 份額成長 4 產(chǎn)品質(zhì)量 3 品牌知名度 4 分銷網(wǎng)/促銷效率 3 生產(chǎn)能力/效率 3 單位成本/物資供應(yīng) 2 研發(fā)實績 4 管理人員 5 總分 1 行業(yè)吸引力評價示例 競爭地位評價評價示例 確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法： 諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。 明星 企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大的地位。再過一段時間，他們才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。 5/16/2023 76 波士頓矩陣（ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額 高 中 低 高 中 低 產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比） ?相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比 ?圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例