【正文】 潤(rùn)率 資產(chǎn)負(fù)債率經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 =管理費(fèi)用 +營(yíng)業(yè)費(fèi)用 +銷售稅金及附加經(jīng)常收益 =經(jīng)營(yíng)收益 財(cái)務(wù)費(fèi)用當(dāng)期收益 =經(jīng)常收益 經(jīng)營(yíng)外收支凈額企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法 — 企業(yè)安全率經(jīng)營(yíng)狀況（經(jīng)營(yíng)安全率）財(cái)務(wù)狀況（資金安全率） 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好，應(yīng)采取有計(jì)劃的擴(kuò)張財(cái)務(wù)良好，運(yùn)營(yíng)不足，長(zhǎng)期可能出現(xiàn)虧損企業(yè)面臨著倒閉的危險(xiǎn)，加強(qiáng)整頓和調(diào)整 優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn) 金流管理企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法 — 財(cái)務(wù)比率診斷表比率名稱 計(jì)算公式（ %） 判斷標(biāo)準(zhǔn)健全 良好 一般銷售利潤(rùn)率 銷售利潤(rùn) /總銷售額 〉 30% 20%~30% 10%~20%銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) /總銷售額 〉 15% 10%~15% 5%~10%銷售經(jīng)常利潤(rùn)率 經(jīng)常利潤(rùn) /總銷售額 6% 3%~6%當(dāng)期銷售純利潤(rùn)率 當(dāng)期銷售純利潤(rùn) /總銷售額 7% 4%~7% 1%~4%自有資本經(jīng)常利潤(rùn)率 經(jīng)常利潤(rùn) /自有資本平均數(shù) 〉 30% 20%~30% 〈 20%資本金經(jīng)常利潤(rùn)率 經(jīng)常利潤(rùn) /資本金平均數(shù)銷售收入利息率 支付利息 /銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率 總銷售額 /總資本平均數(shù) 〉 2% %~2% 1%~%經(jīng)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率 總銷售額 /經(jīng)營(yíng)資本平均數(shù) %~%庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總銷售額 /庫存資產(chǎn)平均數(shù) 〉 15% 10%~15% 5%~10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率 總銷售額 /應(yīng)付債務(wù)平均數(shù) 〉 5% 4%~5% %~4%企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法 — 財(cái)務(wù)比率診斷表（續(xù)）比率名稱 計(jì)算公式（ %） 判斷標(biāo)準(zhǔn)健全 良好 一般銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù) /應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)固定長(zhǎng)期適應(yīng)率 固定資產(chǎn)平均數(shù) /（固定負(fù)債 +自有資本 +特別準(zhǔn)備金）平均數(shù)〈 60% 60%~70% 70%~80%自有資本構(gòu)成比率 自有資本平均數(shù) /總資本平均數(shù) 〉 30% 20%~30% 10%~20%流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù) /流動(dòng)負(fù)債平均數(shù) 〉 170% 120%~170% 70%~120%速動(dòng)比率 速動(dòng)資產(chǎn) /流動(dòng)負(fù)債 140% 90%~140% 40%~90% 當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn) ,銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債務(wù)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。型經(jīng)營(yíng)收入 + + + + – –經(jīng)常收入 + + – – – –當(dāng)期收入 + – + – + –說明 正常 視虧損而定 風(fēng)險(xiǎn)較大 接近破產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收益 =經(jīng)營(yíng)收入 (經(jīng)營(yíng)成本 +經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 )?? 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃 ,各個(gè)部門的介入 ? “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。? 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代 ‘whatif’ 情景分析測(cè)試 ? 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，普遍深入的商務(wù)模型? 建立效益管理，先進(jìn)的價(jià)值管理? 戰(zhàn)略成本管理，完整地應(yīng)用集成管理?發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行預(yù)警。企業(yè)管理的整個(gè)過程?價(jià)值增加企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史? 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題? 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史? 什么是企業(yè)績(jī)效管理 (CPM)? 企業(yè)績(jī)效管理的過程? 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法? 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法? 企業(yè)績(jī)效管理 — 規(guī)劃和監(jiān)控? 企業(yè)績(jī)效管理 — 客戶關(guān)系管理? 企業(yè)績(jī)效管理 — 內(nèi)部的流程? 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系? 薪酬體系? 人力資源價(jià)值鏈管理 內(nèi)容安排 CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合。1992:1991： Lynch—)/各自為政 曾在美國(guó) SAS軟件研究所任高級(jí)咨詢顧問 3年，在創(chuàng)智科技股份有限公司 CRM事業(yè)部任副總裁，美國(guó) Hyperion公司高級(jí)銷售經(jīng)理，在 “中國(guó)國(guó)際高新技術(shù)成果交易會(huì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)高層論壇 ”、 “WTO與增值電信服務(wù)研討會(huì) ”、 “迎接降傭挑戰(zhàn)，挖掘客戶價(jià)值證券行業(yè)研討會(huì) ”、 “中國(guó) 中華培訓(xùn)網(wǎng)咨詢顧問、華點(diǎn)通咨詢公司金牌講師、川古咨詢顧問、中穗公司高級(jí)顧問、現(xiàn)任北京 Oracle軟件有限公司售前咨詢顧問高級(jí)經(jīng)理。問題 2： 若營(yíng)收與毛利不變但市場(chǎng)占有率卻由 30%下跌至 15%，客戶流失了一半，則企業(yè)是否該獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人？ 營(yíng)收與毛利是標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，可以解釋部分過去的行動(dòng)，但并非全部，主要是不足以引導(dǎo)企業(yè)眼前應(yīng)該采取哪些行動(dòng)方案以創(chuàng)造未來的財(cái)務(wù)價(jià)值，而市場(chǎng)占有率是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以是績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；是評(píng)估企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存能力。股東價(jià)值 //不完整（缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶需求的信息，無法正確決策）策略規(guī)劃操作現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題人有六求：? 求職? 求財(cái)? 求官? 求權(quán)? 求名? 求成現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題企業(yè)發(fā)展的生命周期現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)人力競(jìng)爭(zhēng)成本競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)品牌競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)贏利品牌 +服務(wù)花費(fèi) +溝通障礙提高企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題保齡球效應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題? 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題? 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史? 什么是企業(yè)績(jī)效管理 (CPM)? 企業(yè)績(jī)效管理的過程? 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法? 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法? 企業(yè)績(jī)效管理 — 規(guī)劃和監(jiān)控? 企業(yè)績(jī)效管理 — 客戶關(guān)系管理? 企業(yè)績(jī)效管理 — 內(nèi)部的流程? 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系? 薪酬體系? 人力資源價(jià)值鏈管理 內(nèi)容安排生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營(yíng)銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史?Geoffrey Chandler 、 H. Thomas Johnson 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念TQM、 Eiler、 Jones: 價(jià)值矩陣 //無形價(jià)值?/實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。? 支持跨企業(yè)的、整體靈活應(yīng)用。產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。?調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。型 D投資回報(bào)率企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)主題：成本下降，生產(chǎn)力提高? 降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本? 減少間接成本? 與其他事業(yè)部共享資源? 客戶關(guān)系管理方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，以及這些目標(biāo)部分中對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。這些衡量包括：獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。這些衡量包括： 每月252。每周167。業(yè)務(wù)部門252。部門財(cái)務(wù)類 KPI部門預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃決策層? 在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具；? 而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)匯率匯率易變性利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)交易風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤結(jié)算錯(cuò)誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨 /合同風(fēng)險(xiǎn)超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤模式 /方法錯(cuò)誤市場(chǎng)參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對(duì)意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng) / 定位風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)Liquidity Risk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)流動(dòng)性謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性企業(yè) /事件風(fēng)險(xiǎn)信貸等級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)溝通故障時(shí)間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感度企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控決策層– 衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程– 衡量位于重要戰(zhàn)略地位的計(jì)劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本原則的流程– 衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個(gè)人目標(biāo)的完成情況，提供制定獎(jiǎng)懲決策的基本原則的流程戰(zhàn)略評(píng)估平衡記分卡戰(zhàn)略反饋個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定獎(jiǎng)懲系統(tǒng)員工發(fā)展組織層面計(jì)劃與預(yù)算業(yè)務(wù)進(jìn)程匯報(bào)業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)層面戰(zhàn)略層面企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控決策層市場(chǎng)環(huán)境 戰(zhàn)略 流程和 KPI目標(biāo) /考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績(jī)考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃(3－ 5年 )預(yù)算(1年 )目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來 3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè)根據(jù)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控高管層事業(yè)部 /職能部門2周 2周3周 2周時(shí)間分配各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單 各個(gè)部門上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算 C 部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié) /計(jì)劃模板及所附表單B 預(yù)算啟動(dòng)D 高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo) E 各部門編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算 F 財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A 預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算表單企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)分解 業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃銷售 /渠道計(jì)劃 研發(fā)計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃生產(chǎn) /供應(yīng)計(jì)劃庫存計(jì)劃 采購計(jì)劃品推計(jì)劃 品質(zhì)管理計(jì)劃 物流計(jì)劃IT計(jì)劃ISO9000計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃人員計(jì)劃公關(guān)計(jì)劃大客戶計(jì)劃企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解 應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和 預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解 應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和 預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控? 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題? 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史? 什么是企業(yè)績(jī)效管理 (CPM)? 企業(yè)績(jī)效管理的過程? 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法? 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法? 企業(yè)績(jī)效管理 — 規(guī)劃和監(jiān)控? 企業(yè)績(jī)效管理 — 客戶關(guān)系管理? 企業(yè)績(jī)效管理 — 內(nèi)部的流程? 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系? 薪酬體系? 人力資源價(jià)值鏈管理 內(nèi)容安排? 店主– 認(rèn)識(shí)他的客戶 ,– 了解每個(gè)客戶的基本需求…. – 知道自己何時(shí)進(jìn)貨，– 存儲(chǔ)最需要的貨物 .客戶關(guān)系管理 — 最早期的 CRM ….生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營(yíng)銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心客戶關(guān)系管理 — 從營(yíng)銷角度看 CRM的發(fā)展歷史Gartner Group: 提出 CRM167。 (SFA+CSS+營(yíng)銷策劃 +服務(wù) +CTI（ 計(jì)算機(jī)電話集成技術(shù) ))167。? 實(shí)現(xiàn)一對(duì)一地銷售和服務(wù)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的品牌，提高企業(yè)的信譽(yù)度。打包服務(wù)價(jià)格彈性產(chǎn)品使用分析客戶關(guān)系管理 — 分析型 CRM解決方案為客戶著想，客戶是朋友，而不是上帝，實(shí)現(xiàn) “雙贏 ”提高服務(wù)意識(shí)，從每一件事情作起規(guī)范的管理（著裝、講話、辦事）承諾一定要實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，調(diào)節(jié)工作時(shí)間，但是要堅(jiān)持原則了解客戶的個(gè)人需求和企業(yè)需求，最大限度滿足客戶的需求客戶在乎被尊重的感覺 ,一對(duì)一的服務(wù)認(rèn)準(zhǔn)客戶關(guān)鍵的人（ VITO）， 滿足他們的需求重視客戶的投訴（建議），及時(shí)解決問題，提高辦事效率加強(qiáng)企業(yè)和客戶的感情投入1產(chǎn)品的品質(zhì)客戶關(guān)系管理 提高客戶的滿意度? 保留老的客戶? 開發(fā)新的客戶? 提高客戶的忠誠(chéng)度