【正文】 ,并將績效考核與領(lǐng)導(dǎo)承諾掛鉤，詳細(xì)內(nèi)容見項(xiàng)目的績效管理部分項(xiàng)目溝通渠道的安排與結(jié)合口頭溝通機(jī)制項(xiàng)目溝通訪談224。 了解轉(zhuǎn)變的變動程度，確定具體活動二、 作為分層次、分階段全面優(yōu)化的切入點(diǎn)。 “? “The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change management.” “在 ERP的實(shí)施中，第一號錯(cuò)誤就是沒有充分關(guān)注轉(zhuǎn)變管理 ” Michael Hammer麥克爾 哈默博士Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密 ) ,” September 8, 1997.技術(shù)的因素 人的因素主要的阻礙因素員工轉(zhuǎn)變的阻力20% 40% 60% 80% 100%Source: Information Week, June 20, 1994現(xiàn)有體制的限制領(lǐng)導(dǎo)層的承諾不足缺乏領(lǐng)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的期望缺乏跨功能的團(tuán)隊(duì)不充分的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人技能技術(shù)類用戶沒有參與項(xiàng)目范圍太窄轉(zhuǎn)變的阻力阻力的來源 q 不明白是什么業(yè)務(wù)問題需要由轉(zhuǎn)變來解決q 不相信自己的工作會由此變得容易q 不具備在新環(huán)境下工作的技能q 擔(dān)心自己的工作會被取代q 害怕看起來很笨q 對變化的恐懼q 以前曾有過不成功的項(xiàng)目實(shí)施不能夠不知道不愿意XX的經(jīng)驗(yàn)q “除非被激勵(lì)，人們是不會自動改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵(lì)人們停止使用他們堅(jiān)信是起作用的做法而去嘗試一種新的做法 ”q “處理轉(zhuǎn)變的過程可能是顧問所面臨的最大的挑戰(zhàn) … 使得轉(zhuǎn)變發(fā)生是我們的客戶投入越來越多的時(shí)間和金錢與我們一起工作的原因，因此，轉(zhuǎn)變是我們真正的工作重點(diǎn) ”q “成功 … 來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每個(gè)人都清楚什么事情正在發(fā)生 … 我們發(fā)現(xiàn)對于我們正在致力于哪些問題的開誠布公的溝通是取得成功的至關(guān)重要的條件 ”未來狀況目前 狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力轉(zhuǎn)變架構(gòu)溝通與交流績效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn) 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計(jì)劃的調(diào)整設(shè)計(jì) 制定轉(zhuǎn)變計(jì)劃來縮短差距。未來狀況現(xiàn)實(shí)狀況轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度 人員轉(zhuǎn)變成功進(jìn)行轉(zhuǎn)變的 6大因素缺一不可沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有方向沒有方向沒有帶頭人沒有帶頭人沒有歸屬感沒有歸屬感缺乏一體化缺乏一體化 沒有效果沒有效果持續(xù)變革持續(xù)變革文化文化協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變架構(gòu)架構(gòu)交流交流溝通溝通領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)承諾承諾個(gè)人及個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力團(tuán)隊(duì)能力 績效績效管理管理44 4 4 4 44 4 4 44 4 4 4 44 4 4 4 44 4 4 4 44 4 4 4 44 4 4 4 4 4+ +++ +項(xiàng)目成功要素項(xiàng)目成功要素 影響影響假設(shè)本要素轉(zhuǎn)變促成準(zhǔn)備程度很低注：注： 4 假設(shè)本要素轉(zhuǎn)變促成準(zhǔn)備程度很高持久的轉(zhuǎn)變持久的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變促成最佳實(shí)踐現(xiàn)狀評估未來目標(biāo)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力企業(yè)文化交流溝通轉(zhuǎn)變體系 和架構(gòu) 績效管理領(lǐng)導(dǎo)能力 和支持成功的組織通過確保八個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵要素來實(shí)施轉(zhuǎn)變，這些要素組成功的組織通過確保八個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵要素來實(shí)施轉(zhuǎn)變，這些要素組合在一起可以為變革計(jì)劃提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且保證在實(shí)施過程中合在一起可以為變革計(jì)劃提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并且保證在實(shí)施過程中，企業(yè)面對的所有變革關(guān)鍵問題得到很好的管理。 引起 xx對交流溝通重要性的重視，編制并確認(rèn)交流溝通的總體方案 威脅。 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo) 提高協(xié)作效率9. 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行2. 公司內(nèi)部有高度的相互信任 原因。BPR內(nèi)容與導(dǎo)入效益介紹224。研討會資料224。– 進(jìn)行方式：問卷調(diào)查 xx項(xiàng)目成員與 xx員工，整理分析溝通計(jì)劃執(zhí)行的有 效性與使用者需求。報(bào)告項(xiàng)目現(xiàn)狀與未來進(jìn)程224。知識介紹電子郵件224。 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見分歧最大的三個(gè)問題 工作 該題平均分為 ,均方差高達(dá) ,表明 xx內(nèi)部總體來說，不認(rèn)同這一點(diǎn)，但意見分歧很大，有人強(qiáng)烈支持，有人強(qiáng)烈反對 會有積極的影響 總體來說，大家持正面態(tài)度，但也不排除部分人員就項(xiàng)目前景對其自身的影響報(bào)有悲觀態(tài)度目的和原因 反映了項(xiàng)目在公司內(nèi)部準(zhǔn)備情況的不一致性 均方差總體平均均方差總體平均 : 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見最統(tǒng)一的三個(gè)問題現(xiàn)狀評估 均方差4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，員 工會參與規(guī)劃設(shè)計(jì)所需的各項(xiàng)改進(jìn)內(nèi)容 (例如 “ 多品牌管理項(xiàng)目，營銷重心下移項(xiàng)目 ” 等 )，員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能 以上 3題得分都較低，而且大家意見很一致，充分反映了員工普遍對其不加認(rèn)同 均方差總體平均均方差總體平均 : 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價(jià)－根據(jù)職能類別不同現(xiàn)狀評估 均方差信息管理 特殊渠道 生產(chǎn)供應(yīng) 市場研究 質(zhì)量管理 顧客服務(wù) 人事行政 生產(chǎn) 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價(jià)－根據(jù)職能類別不同 (續(xù) )財(cái)務(wù) 營銷管理 公司行政 技術(shù)中心 整合傳播 審計(jì) 計(jì)劃發(fā)展 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價(jià)－根據(jù)職位不同現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 集團(tuán)公司部門領(lǐng)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子下屬單位部門領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司基層干部下屬單位基層干部一般職員 其他 在各級領(lǐng)導(dǎo)干部中，集團(tuán)公司部門領(lǐng)導(dǎo)的打分最低調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 總體評價(jià)－根據(jù)工作年資不同少于一年1至 5年5至 10年10年以上 現(xiàn)狀評估 均方差 現(xiàn)狀評估總體平均現(xiàn)狀評估總體平均 : 轉(zhuǎn)變促