【正文】 模板：概念 /計劃階段銷售收入預(yù)測模板 概念 /計劃階段產(chǎn)品成本估計 概念 /計劃階段功能性費用預(yù)測模板 概念 /計劃階段損益計算分析模板 概念 /計劃階段財務(wù)評估主模板 ?責(zé)任人：財務(wù)代表 /LPDT/其他相關(guān) PDT核心組成員 成本管理的要點是項目贊助人必須控制成本， 傳遞責(zé)任，項目經(jīng)理要用投資的眼光管理項目 ?為什么 PDT可以一而再、再而三的超預(yù)算，對一個項目占用過多資源并不關(guān)心 ?項目成本管理要素要求我們要用投資的眼光看問題 ?要從項目贊助人處得到成本和投資目標(biāo)，獲得成本責(zé)任與權(quán)利 制定風(fēng)險響應(yīng)計劃 制定風(fēng)險響應(yīng)計劃 ?活動內(nèi)容 : 識別項目風(fēng)險、風(fēng)險量化、排序、風(fēng)險響應(yīng)計劃編制，風(fēng)險升級管理 輸入 :各種計劃輸出（包括 項目任務(wù)書、產(chǎn)品 /解決方案業(yè)務(wù)計劃、 WBS、工期估計、成本估算、人力資源需求等等）、依賴和假設(shè)、 歷史數(shù)據(jù) ?輸出：風(fēng)險響應(yīng)計劃 ?對應(yīng)模板 : 風(fēng)險評估與管理 ?操作指導(dǎo)書：風(fēng)險管理操作指導(dǎo)指南、 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險識別表（ RIC） ?IT： PMIS 風(fēng)險管理要點 所有的項目都有風(fēng)險。職責(zé)分配矩陣是明確表示項目組成員職責(zé)的工具。 ?項目管理是面向目標(biāo)的管理，貫徹目標(biāo)管理思想是非常重要的 ?范圍計劃的過程，是明確和傳遞項目范圍與目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)的承諾與契約的過程 嚴(yán)肅執(zhí)行和控制范圍的變化 層層傳遞范圍與目標(biāo) ?當(dāng)一個 PDT足夠大，需要進(jìn)行分布式管理時，應(yīng)采用類似的方式向外圍小組明確和傳遞外圍小組的范圍和目標(biāo)，并使之成為莊嚴(yán)的承諾，只有層層傳遞，才是貫徹目標(biāo)管理思想，才能牽動整個項目組 ?你是否清晰的向你的下屬小組傳遞了它的范圍和目標(biāo)？ 制訂項目進(jìn)度計劃和 擬制依賴關(guān)系備忘錄 制訂項目進(jìn)度計劃、擬制依賴關(guān)系備忘錄 ?活動內(nèi)容 : 基于項目的范圍，對項目進(jìn)行活動定義、活動排序、活動工期估計，最后制定形成項目進(jìn)度計劃的過程 ?輸入 : 范圍說明和產(chǎn)品描述（業(yè)務(wù)計劃書、設(shè)計規(guī)格說明書）、約束條件、假設(shè)、歷史信息（以前類似項目的進(jìn)度計劃） ?輸出 : 項目進(jìn)度計劃、依賴關(guān)系備忘錄 ?過程輸出：估計文檔 ?模板 : .Mpp文件 分布式計劃模板 依賴關(guān)系備忘錄 ?操作指導(dǎo)書 : 項目進(jìn)度管理操作指導(dǎo)書、項目依賴關(guān)系管理操作指導(dǎo)書 ?Checklist：進(jìn)度計劃制定 checklist ?培訓(xùn)材料：項目進(jìn)度管理課程 制訂項目進(jìn)度計劃 擬制依賴關(guān)系備忘錄要點說明 PDT選擇分布式計劃模式時，應(yīng)該根據(jù)項目實際情況和控制要求進(jìn)行修訂，而不是生搬硬套計劃模板。 監(jiān)控和評估項目偏差，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)。 1) 啟動。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定。有利的收益風(fēng)險比率 構(gòu)思產(chǎn)生方法體會 ? 合理化建議 ? 專利管理 ? 研發(fā)人員合理流動 ? 自我批評 ? 一起碰撞 ? 工作壓力 構(gòu)思 中心 人物 1 第一階段 階段性評估 和更新 構(gòu)思集合或者倉庫 手中掌握的構(gòu)思 “死亡”的構(gòu)想 構(gòu)思 公司里的 其他人 向提交者反饋 走向一個系統(tǒng)的構(gòu)思捕獲和處理流程 建立一個構(gòu)思庫 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 ? 去粗取精，等級評定，給出分?jǐn)?shù) – 第一步：確立評估構(gòu)思標(biāo)準(zhǔn) 見附件 – 預(yù)備初期篩選過程，評估是非常拓展性的 – 篩選過程，初始按定性，判斷是非；隨后階段則應(yīng)用定量方法。 門徑管理流程小結(jié) ? 門徑管理體系是一個保證質(zhì)量的流程。 各職能部門的職責(zé)明確。 更有意識地對技術(shù)研發(fā)進(jìn)行管理。 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)強調(diào)： 關(guān)注客戶需求 善于集中優(yōu)勢 抓住機會窗產(chǎn)品 產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā) ? 樣品研發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的 。全國醫(yī)藥技術(shù)管理 — 新藥研發(fā)項目管理 陳和蘭 ACCA PMP CTA 13358210000 講師介紹 ? ACCA,PMP， PMI會員 ,CTA（劍橋國際培訓(xùn)師） ? 《 項目管理技術(shù) 》 雜志編委 ? LO咨詢教練，成功項目管理學(xué)校副校長、教授 ? 項目管理者聯(lián)盟在線專家 ? 項目管理在線顧問 ? 廈門大學(xué)、中國海洋大學(xué)、中國電子科大、東北財大、美國北弗吉尼亞大學(xué)項目管理客串教授。可能出現(xiàn)的實驗結(jié)果千千萬萬 ,錯綜復(fù)雜 ,所以制定詳細(xì)的項目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實的 ? 樣品研發(fā)任務(wù)的計劃完成日期與其說是一種承諾 ,不如說是一種目標(biāo) ? 決定何時可將某一技術(shù)用于樣品研發(fā) ,似乎有較大的主觀性 ,因而難于達(dá)成一致意見 ? 過多的框框架架會抑制創(chuàng)造力 ? 捕獲研發(fā)過程中的經(jīng)驗并將它用到今后的樣品研發(fā)中很困難 樣品研發(fā) /技術(shù)研發(fā) 技術(shù)研發(fā)演變的階段 Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)無明顯區(qū)別。明確界定了從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品研發(fā)的轉(zhuǎn)移 產(chǎn)品研發(fā)與樣品研發(fā) ? 產(chǎn)品研發(fā)是以贏利為目的。 難于協(xié)調(diào)。 ? 流程在設(shè)計時必須納入風(fēng)險管理。根據(jù) “ 必需 ” 目標(biāo)和 “ 期望 ” 目標(biāo)進(jìn)行分類。沒有出現(xiàn)終止因素（破壞性變量） 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 吸引力或者優(yōu)先次序問題 ：期望滿足的準(zhǔn)則 （發(fā)輝核心能力的杠桿作用） 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 構(gòu)思識別過程的類型 類型 A 類型 B 機會識別過程 傳統(tǒng)的，正式的過程 非正式 受市場需求的驅(qū)動來產(chǎn)生新思想 思想產(chǎn)生不受市場需求的約束 結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn) 結(jié)構(gòu)相對松散 更加擔(dān)憂采用不合適思想所帶來的冒險 更加擔(dān)憂否定一個好思想所帶來的損失 公司特點 在改變環(huán)境方面相對遲鈍 能夠快速改變環(huán)境 有濃厚的技術(shù)文化氛圍 構(gòu)思篩選方法 ? 等級排序 ? 循序核查名單 ? 評分模型 ? 網(wǎng)絡(luò)模型 ? 數(shù)字加權(quán)模型 ? 線性分析 ? 成組分析 ? 想法分類 ? 利潤索引模型 ? 圖解評估 構(gòu)思來源與構(gòu)思評估 年份 /月份 篩選的想法總數(shù) 人均想法 實現(xiàn)的想法數(shù)量 實現(xiàn)率 新產(chǎn)品構(gòu)思到開發(fā)輪盤 聚 焦 構(gòu)思陳述報告 構(gòu)思清單 選擇出 一個構(gòu)思 核定 構(gòu)思 執(zhí) 行 記錄 實施 過程 已執(zhí)行 的 計劃 監(jiān)控效果 執(zhí) 行 構(gòu)思 計 劃 組織 的 承諾 獲得支持與承諾 發(fā) 展 分 析 制定計劃 選擇 解決方案 產(chǎn)生 可行方案 實施計劃 構(gòu)思的 解決方案 明確 所需信息 收集數(shù)據(jù) : 基本事實 / 連帶關(guān)系 確定各 因素 引發(fā) 構(gòu)思的 重要影響 因素 基本 FADE 數(shù)據(jù) 種影響 FADE 4 個 步 驟 聚 焦 Focus 分 析 Analyze 發(fā) 展 Develop 實 施 Execute 內(nèi)容提示 一些公司的做法： ? 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球） ? 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致） ? 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 1. 小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向 橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 2. 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進(jìn)行的活動（哪些一起處理，哪些獨立完成） 3. 高效的決策（達(dá)成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干） 成功項目小組的特征 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 ? “ 各人自掃門前雪 ” （ “ 你們市場部 ……‖ 項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） ? 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） ? 運作好時進(jìn)度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)利大的人進(jìn)行決策） ? 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好） ? 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳 產(chǎn)品開發(fā)的職能組織 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 ? 決策層：公司層面，決定產(chǎn)品投資策略 ? 管理層：管理產(chǎn)品交付 ? 執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理 三種跨部門團隊 CHAIRMAN 外圍組 核心組 IRB（投資評審團隊） 外圍組 核心組 IPMP（集成交付件管理團隊） LEADER 外圍組 核心組 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊） LEADER （產(chǎn)品經(jīng)理） 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負(fù)責(zé) IPMT—集成產(chǎn)品管理團隊 硬件開發(fā) 硬件市場銷售 供應(yīng) 軟件開發(fā) 軟件市場銷售 采購 財務(wù) 生產(chǎn) 制造 角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資 PDT—產(chǎn)品開發(fā)團隊 硬件開發(fā) 硬件市場銷售 供應(yīng) 軟件開發(fā) 軟件市場銷售 采購 財務(wù) 生產(chǎn) 制造 角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同 核心小組法 PDT是臨時小組 ? 在項目開始時成立 ? 在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個項目的計劃 PDT成員在計劃階段一起管理整個項目 客戶支持 開發(fā) 測試 原型構(gòu)造 生產(chǎn) 采購 財務(wù)計劃 市場 核心小組組長 引導(dǎo)者 外圍小組成員 組員 組長 PDT的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 核心小組組長的角色及義務(wù)： 領(lǐng)導(dǎo)項目組 ? 指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受 ? 保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、市場目標(biāo) ? 解決沖突 管理項目 ? 制定項目計劃及預(yù)算 ? 確定 /管理參與項目的人員 /資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)） ? 跟蹤相對于項目基線的進(jìn)展 與管理層溝通 ? 提供項目進(jìn)展?fàn)顩r ? 準(zhǔn)備并確定決策評審點 ? 作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo) ? 提供對項目組成員的工作績效評審的輸入 項目領(lǐng)導(dǎo) 高級管理組 職能部門領(lǐng)導(dǎo) 核心小組成員 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 一個成功的核心小組組長應(yīng)有 50%的關(guān)注點在技能方面 項目管理35%業(yè)務(wù)25%開發(fā)15%行銷15%團隊合作10%業(yè)務(wù)才干 ? 25% 軟硬件開發(fā) ? 15% 行銷技能 ? 15% 項目管理技能 ? 35% 團隊合作 ? 10% 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 資格 ? 客戶洞察力 ? 突破性思維 ? 完成目標(biāo)的驅(qū)動能力 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 面對面溝通 ? 團隊工作 ? 決策能力 ? 構(gòu)建組織的能力 ? 發(fā)展?jié)摿? ? 個人奉獻(xiàn) ? 熱愛所干的行業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的 25%） 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 知識與經(jīng)驗（占全部的 25%） 知識 – 項目管理 – 資歷證明 – 市場 – 其他 經(jīng)驗 – 領(lǐng)導(dǎo) /管理 – 項目管理 – 參與 PDT – 市場 /銷售 – 開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 小組的職能專家 ? 解決問題 ? 在設(shè)計和項目決策時代表職能部門 ? 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果 ? 對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報 ? 對功能部門的交付負(fù)責(zé) 與職能部門的橋梁 ? 向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 ? 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動 ? 管理職能部門的項目計劃和預(yù)算 ? 在職能部門內(nèi)對設(shè)計 /項目進(jìn)行評審 核心小組成員的角色及義務(wù)： 外圍組 組員 組長 小組 成員 外圍小組 職能部門 核心小組成員的角色及義務(wù) 獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作 – 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) – “ Just do it‖ 在特殊情況下， PDT小組可能沒有外圍小組 – 非常小的項目 – 職能部門在項目中的工作不