【正文】 評估 。 ? 將項目目標(biāo)落實到責(zé)任人 ， 將目標(biāo)管理同職能管理高度地結(jié)合起來 ， 建立由 上而下 ， 由整體到分部的目標(biāo)控制體系 ， 并加強對責(zé)任人進行業(yè)績評價 。 ? 具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 17 獨立的項目組織 項目 A 高層 項目 B 職能部門 1 職能部門 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 11 12 13 21 22 23 18 獨立的項目組織的優(yōu)點 ? 加強領(lǐng)導(dǎo) ， 統(tǒng)一指揮 。 ? 組織可變性和適應(yīng)性不強。 ? 項目經(jīng)理責(zé)任較大 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強 、 知識全面 、 經(jīng)驗豐富 ， 否則決策較難 、 較慢 ， 容易出錯 。 ? 矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 ? 由于許多項目同時進行，導(dǎo)致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng) 理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。 ? 具有很高的社會的責(zé)任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。 ? 綜合能力 。 ? 全面性要求 。 ? 項目結(jié)構(gòu)分析的完成。 ? 用于建立項目目標(biāo)保證體系 。 ? 應(yīng)注意物流 、 工作流 、 資金流 、 信息流的效率和質(zhì)量 。 ? 計劃下達后 ， 還要使人們了解他們面臨的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù) ， 以及為完成目標(biāo)和任務(wù)應(yīng)當(dāng)遵循的指導(dǎo)原則 ， 他們完成計劃所擁有必要的權(quán)力 、 手段和信息 。 ? 各工序 (或操作活動 )人數(shù)安排比例合理 。 工期計劃分析過程 58 持續(xù)時間不確定情況的時間計算： ? 蒙特卡羅 ( Monto 則取持續(xù)時間為： MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天 在這種情況下可采用 PERT網(wǎng)絡(luò)計算 。 ? 由于分解得很細 ， 則計劃必須做得很細 ， 這會使計劃的可行性降低 。 網(wǎng)絡(luò)圖 提供活動之間邏輯關(guān)系的圖形表示的圖。 非關(guān)鍵活動的持續(xù)時間可以延長 ， 開始時間可以推遲 （ 在不影響總工期或其 他活動的情況下 ） ， 則有一定的機動余地； 為了保障關(guān)鍵線路可以將資源由非關(guān)鍵線路向關(guān)鍵線路集中； 在資源緊缺的情況下 ， 可以利用非關(guān)鍵活動的平移調(diào)整資源的使用高峰 。 ? 由于不能經(jīng)濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。 85 資源問題的復(fù)雜性 ? 資源的種類多，供應(yīng)量大。 ? 資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價 。 ? 現(xiàn)場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務(wù)的人員 (如醫(yī)生、廚師、司機等 )，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。 ? 有時還要求設(shè)備供應(yīng)商為用戶培訓(xùn)操作人員 。 ? 作使用量 時間曲線 。 對需要專門研制或開發(fā)的成套設(shè)備 ,其時間要求與過程要專門計劃 。 ? 對承包商負責(zé)的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應(yīng)商 ? 在施工設(shè)備的采購應(yīng)中應(yīng)注意： ? 設(shè)備操作和維修人員的培訓(xùn)及保障 。 運輸問題 96 進口材料經(jīng)過出口國國內(nèi)運輸 、 出關(guān) 、 海運 、 入關(guān) 、 進口國國內(nèi)運輸?shù)冗^ 程 ， 有一整套非常復(fù)雜的手續(xù)和程序 。 ? 由于進口材料和設(shè)備的供應(yīng)過程更為復(fù)雜 ， 風(fēng)險更大 ， 所以應(yīng)有更為嚴(yán)密的計劃性 ， 同時又應(yīng)留有較大的余地 。控制點通常都是關(guān)鍵點，能最佳地反映目標(biāo)。 在分析問題 ， 作項目實施 狀況診斷時必須綜合分析成本 、 工期 、 質(zhì)量 、 工作效率狀況并作出評價 。 項目控制的依據(jù) 104 序號 控制 內(nèi)容 控制目的 控制 目標(biāo) 控制依據(jù) 1 2 3 4 成本控制 質(zhì)量控制 進度控制 合同控制 保證按計劃成本完成工程 ， 防止成本超支和費用增加 ， 達到盈利目的 保證按任務(wù)書規(guī)定的數(shù)量和質(zhì)量完成工程 ， 使工程順利通過驗收 ， 交付使用 ， 實現(xiàn)使用功能 按預(yù)定進度計劃實施工程 ， 按期交付工程 ， 防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務(wù) 、防止違約 計劃 成本 規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務(wù) 、 責(zé)任 各分項工程 、 分部工程 、 總工程計劃成本 、 人力 、 材料 、 資金計劃 、計劃成本曲線等 各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) ， 規(guī)范 、 工程說明 、圖紙 、 工程項目定義 、 任務(wù)書 、 批準(zhǔn)文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃 、 批準(zhǔn)的詳細的施工進度計劃 、 網(wǎng)絡(luò)圖 、橫道圖等 合同范圍內(nèi)的各種文件 、 合同分析資料 控制內(nèi)容、目的、目標(biāo) 105 管理和監(jiān)督項目實施 ? 領(lǐng)導(dǎo)整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關(guān)系 ， 提供工作條件 ， 培訓(xùn)人員 。 ? 分析項目實施狀況與項目目標(biāo)和計劃之間的差異 。 ? 對產(chǎn)生問題和偏差原因的分析。 實施過程診斷 108 對項目實施的調(diào)整通常有兩大類： ? 對項目目標(biāo)的修改。 采取調(diào)控措施 109 工程項目成本和進度控制 ? 概述 ? 實際工期和進度的表達 ? 進度拖延原因分析及解決措施 110 成本控制： ? 監(jiān)控成本執(zhí)行情況 ? 確保紀(jì)錄了所有適當(dāng)?shù)淖兏? ? 防止將錯誤的變更包含在成本基線中 ? 與出資人交流有關(guān)已核準(zhǔn)的變更 ? 允許就正偏差和負偏差的原因進行調(diào)查研究 成本管理實際上做什么 111 您必須回答以下問題 ? 項目應(yīng)當(dāng)位于何處？ ? 已經(jīng)完成了多少？ ? 已花費了多少？ ? 要完成還要花費多少？ ? 完成時的成本是多少？ 在項目狀態(tài)復(fù)查中，問題是 “ 位于何處 ” 112 ? 允許對偏差作客觀評估 ? 使得能夠共同理解對項目實際已執(zhí)行的工作量 ? 被并入所有主要的現(xiàn)代項目管理軟件包中 ? 對于所有項目經(jīng)理都是一致的 ? 允許時點分析 ? 允許預(yù)測未來執(zhí)行情況 ? 可在工作要素、摘要或項目級別上完成 為何考慮掙值 113 掙值分析 (EV)分析是執(zhí)行情況度量的首選方法 EV基于三個基本要素： BCWS, BCWP和 ACWP EV回答了以下問題： ? 項目的進度位于何處？ (BCWS) ? 已完成了多少？ (BCWP) ? 工作已花費了多少？ (ACWP) ? 要完成將再花費多少？ (ETC) ? 最后的成本將是多少？ (EAC) ? 項目的基線成本是什么？ (BAC) 掙值分析 114 BCWS 預(yù)定工作的預(yù)算成本 =基線、預(yù)定成本或計劃成本 使 PM能夠知道項目是否有困難 給定時間中的計劃花費是多少？ BCWP 已執(zhí)行的工作預(yù)算成本（已執(zhí)行工作的預(yù)算金額） =掙值 代表已執(zhí)行的工作價值 已完成了什么工作，何種度量用于建立這些項的已完成的價值？ ACWP 已執(zhí)行工作的實際成本 =實際成本 代表執(zhí)行工作的實際成本 已完成了什么，這些項的估算價值是什么？ BAC 完成時預(yù)算 =總預(yù)算成本 項目的基線成本 項目的預(yù)算是多少？ EAC 完成時估算（完成時的估算成本） 總項目預(yù)算成本是多少？項目完成時的成本是多少？ ETC 要完成估算（對要完成項目所需的附加資金的估算） 對要完成項目所需的附加資金的估算是多少？ 術(shù)語 115 CV 成本偏差，已完成和完成它所花費之間的差額 實際化費在項目上的金額與完成的預(yù)定成本之間的偏離是多少 CPI 成本執(zhí)行情況指數(shù)（成本執(zhí)行情況因子），將實際成本與預(yù)算成本做比較 從財務(wù)的觀點來看，任務(wù)完成的效率是多少？ SV 進度偏差，已完成和計劃或預(yù)定完成之間的差別 從財務(wù)的觀點來看，項目與進度之間的距離是多少？ SPI 進度執(zhí)行情況指數(shù)（進度執(zhí)行情況因子），將執(zhí)行的工作與預(yù)定的工作做比較相對于期望其執(zhí)行的好壞程度，項目執(zhí)行得有多好？ 術(shù)語 116 PC 完成百分比（已完成的實際價值），使 PM知道項目已完成多少 項目已完成多少？ PS 已花費百分比，使 PM知道目前已使用了多少 BAC 目前已使用了完成時預(yù)算的多少？ TCPI 要完成執(zhí)行情況指數(shù)（驗證因子），使 PM知道團隊必須以何種效率級別工作 項目團隊必須有怎樣的效率才能在預(yù)算內(nèi)完成剩下的工作？ 掙值偏差和執(zhí)行情況指數(shù)分析 117 BAC ACWP BCWS BCWP 實際成本 已完成的價值 成本進度計劃 （基線） 花費偏差或成本 超出（數(shù)量和價格） 進度偏差 掙值 (EV)工具：執(zhí)行情況管理 118 術(shù)語 公式 度量 要完成估算 ETC=EACACWP 要完成所必需的預(yù)期勞動力 完成時估算 EAC=BAC/CPI 預(yù)算的總項目成本 完成時預(yù)算 BAC 項目成本基線 進度偏差 SV=BCWPBCWS 計劃和實際已完成工作之間的差額 成本偏差 CV=BCWPACWP 工作的價值和實際花費金額之間的差額 成本執(zhí)行情況指數(shù) CPI=BCWP/ACWP 效率指數(shù)，預(yù)算對實際成本的比率 要完成執(zhí)行情況指數(shù) TCPI=(BACBCWP)/(BACACWP) 要在預(yù)算內(nèi)完成所必需的效率級別 進度執(zhí)行情況指數(shù) SPI=BCWP/BCWS 已執(zhí)行工作對預(yù)定工作的比率 完成百分比 PC=BCWP/BAC 已完成工作的實際價值 預(yù)測公式 119 進度拖延原因分析及解決措施 ? 進度拖延原因分析 ? 解決進度拖延的措施 120 進度拖延原因分析 ? 工期及相關(guān)計劃的失誤 ? 邊界條件的變化 ? 管理過程中的失誤 ? 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。 可能是由于設(shè)計的修改 、 設(shè)計的錯誤 、 業(yè)主新的要求 、 修改項目的目標(biāo)及系統(tǒng)范圍的擴展造成的 。 ? 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應(yīng)拖延 ， 資金缺乏 ， 工期控制不緊 。 123 管理過程中的失誤 ? 計劃部門與實施者之間 ， 總分包商之間 ， 業(yè)主與承包商之間缺少溝通 。 ? 在現(xiàn)代工程中 ， 上級 (業(yè)主 、 投資者 、 企業(yè)主管 )常常在一開始就提出很緊迫的工期要求 。 ? 對方案 (或其組合 )進行技術(shù)經(jīng)濟分析 ， 選擇 (決定 )投入省 、 影響小而且行之有效的方案 。 ? 實施過程趨向的預(yù)測 。 對偏差的分析應(yīng)是全面的 ， 從宏觀到微觀 ， 定性和定量相結(jié)合 。 ? 記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況 ， 收集原始資料 。 它們構(gòu)成項目實施的邊界條件之一 。 ? 合同控制。 ? 項目的各個生產(chǎn)要素 ， 包括勞動力 、 材料 、 設(shè)備 、 現(xiàn)場 、 費用等 。 如果按規(guī)定可以免稅的 ， 則要申請免稅 ， 批準(zhǔn)后才能進口 。 ? 承運合同的洽商 。 采購合同 94 采購是供應(yīng)工作的核心，有如下幾個問題必須注意： ? 由于供應(yīng)對整個工期、質(zhì)量、成本的影響，所以應(yīng)將它作為整個項目甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。 通常 采購時間與貨源有關(guān)： ? 對具有穩(wěn)定的貨源 ， 市場上可以隨時采購的材料 ， 可以隨時供應(yīng) ， 采購周期一般 1~7天 。 ? 材料需求時間曲線。 ? 采購訂貨 ， ? 運輸?shù)陌才?。 ? 確定項目的后勤保障體系 ， 如按上述計劃確定現(xiàn)場的倉庫 、 辦公室 、 宿舍 、 工 棚 、 汽車的數(shù)量及平面布置 ， 確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置 。 ? 由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應(yīng)和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化， 資源的供應(yīng)受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。 ? 網(wǎng)絡(luò)分析后作詳細的資源計劃以保證網(wǎng)絡(luò)的實施 ， 或?qū)W(wǎng)絡(luò)提出調(diào)整要求 。 處理：在網(wǎng)絡(luò)中限定某些活動的最遲開始或結(jié)束時間 。 基本進度術(shù)語 69 完成 — 開 始 (FS) 開始 — 開 始 (SS) 開始 — 完成 (SF) 完成 — 完成 (FF) 前驅(qū)圖示法 (PDM)中的相關(guān)性關(guān)系 70 延遲時間 5 提前時間 5 前驅(qū)圖示法 (PDM)中的相關(guān)性關(guān)系 71 最早開始 (ES) 活動可開始的最早可能時間 最晚開始 (LS) 活動可開始而不至于使后繼活動延遲的最晚可能的時間 最早完成 (EF) 活動可完成的最早可能時間 最晚完成 (LF) 活動可完成而不至于使后繼活動延遲的最晚可能的時間