【正文】 ”。李工動(dòng)用和院長的關(guān)系得到了這個(gè)項(xiàng)目。院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。由機(jī)會(huì)主義所帶來的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人意愿的易變性，信用的脆弱和投機(jī)取巧行為就大大增加了組織沖突的可能性。在無根據(jù)可依的情況下，交易雙方無法對(duì)這些變化產(chǎn)生一致的認(rèn)識(shí)，因而必須要經(jīng)過一定的沖突來使履約的過程繼續(xù)下去。但是，在李高和院長的私情下，劉高并沒有發(fā)揮好院長下屬干部的相對(duì)主權(quán)角色，也沒有當(dāng)好全組領(lǐng)導(dǎo)的角色，以致出現(xiàn)李高越級(jí)的私情求項(xiàng)目和王高的當(dāng)著組員的面罵劉組長的事件，甚至出現(xiàn)劉高為自己利益背地里私取出國機(jī)會(huì)的事情。導(dǎo)致沖突升級(jí)的細(xì)節(jié)因素可能會(huì)是：198。老認(rèn)為自己是對(duì)的引發(fā)沖突的根源——分歧沖突分析(Conflict Analysis)是國外近年來在經(jīng)典對(duì)策論(Game Theory)和偏對(duì)策理論(Metagame Theory)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種對(duì)沖突行為進(jìn)行正規(guī)分析(Formal Analysis)的決策分析方法。(2)局中人(Players)：是指參與沖突的集團(tuán)或個(gè)人(利益主體)，他們必須有部分或完全的獨(dú)立決策權(quán)(行為主體)。(5)優(yōu)先序或優(yōu)先向量(Preference Vector)。顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力，處理不當(dāng)就會(huì)引發(fā)沖突。因?yàn)樗拇嬖?，你可能失去你最摯愛的戀人；因?yàn)樗拇嬖冢憧赡芘c幸福失之交臂。習(xí)慣具有很強(qiáng)的慣性，像輪子的轉(zhuǎn)動(dòng)一樣。改善沖突的好習(xí)慣包括：198。留心記下自己平常所說的話，避免沖動(dòng)的語句。習(xí)慣的形成大致分成三個(gè)階段：第一個(gè)階段是頭1～7天左右，這個(gè)階段的特征是“刻意，不自然”。然后認(rèn)真分析一下，哪些要改？打算如何改？哪些要培養(yǎng)？打算如何培養(yǎng)？這是第一步，一定要明確。4．行動(dòng)法用行動(dòng)、重復(fù)地行動(dòng)。實(shí)際上，沖突只要管理得當(dāng)，就可以給企業(yè)及其員工帶來巨大的利益。在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上存在的爭端、異議以及不同的觀點(diǎn)，通常都能給企業(yè)增添活力，帶來改變，促進(jìn)創(chuàng)新，并有助于形成團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)。在管理沖突之前，你先要管理好自己。眾所周知，運(yùn)動(dòng)員就是通過設(shè)想自己獲得冠軍后的情形以及永不放棄目標(biāo)的信念，而不斷提高成績的。遵守規(guī)則以避免不必要的沖突198。這樣，就可以將沖突分為五類，這就是關(guān)系目標(biāo)模型。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)?！岸朔▌t”的精髓是：抓住關(guān)鍵的少數(shù)，用80%的時(shí)間和精力，去做對(duì)你的工作最有價(jià)值和最重要的那20%的事情，而對(duì)于那些瑣碎的80%的小事可以見縫插針，甚至可以忽略不計(jì)。因?yàn)槟慵惫狈ψ灾坪妥月?，?duì)工作乃至對(duì)自己的生命不負(fù)責(zé)任，隨波逐流。在沖突的應(yīng)對(duì)中，同樣應(yīng)將第二象限作為沖突處理的主要著力點(diǎn)。大智若愚、不怒自威198。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。制度的建立和執(zhí)行制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。在這些策略中，必須注意的三大關(guān)鍵是：198。情緒包含情緒體驗(yàn)、情緒行為、情緒喚醒和對(duì)刺激物的認(rèn)知等復(fù)雜成分。我們的生活離不開情緒，它是我們對(duì)外面世界正常的心理反應(yīng)，我們所必需的只是不能讓我們成為情緒的奴隸，不能讓那些消極的心境左右我們的生活。見到別人做出成績，出了名，就認(rèn)為那有什么了不起，甚至想盡干方百計(jì)詆毀貶損別人；見到別人不如自已，又冷嘲熱諷，借壓低別人來抬高自己。同時(shí)，還要掌握正確的思想觀點(diǎn)和思想方法，才能有效地克服這種“一葉障目，不見泰山”的偏激心理。所以，改變身體內(nèi)外的表現(xiàn)也可以順藤摸瓜般地對(duì)情緒產(chǎn)生作用。這就如同治標(biāo)治本的概念一樣，僅僅懂得改變情緒也許是不會(huì)改變?nèi)松?。爸爸說：“從今以后，如果你一天都沒有發(fā)脾氣，就可以在這天拔掉一根釘子。他們總是隨時(shí)傾聽你的憂傷。輕度壓力198。198。面對(duì)眾多朋友的時(shí)候，要面子的白領(lǐng)不愿袒露自己的心聲，結(jié)果聚會(huì)以后心理壓力并沒有減輕。時(shí)間壓力198。更嚴(yán)重的會(huì)破壞身體整個(gè)免疫系統(tǒng)，最終的危害性不亞于艾滋病、癌癥等。過度壓力的危害包括：198。信不信由你，等你真正集中精力做完一件事時(shí)，你的壓力就已經(jīng)減輕了許多。然后，再評(píng)估一下你的壓力程度，它至少下降了兩度；再重復(fù)一次眼球運(yùn)動(dòng)，直到壓力不再影響你的正常工作為止。你也可以在指甲上涂一層杏仁油或香草油，強(qiáng)烈的苦味能幫助你打消咬手的念頭。如果你發(fā)火的原因不屬于這兩種情況，那就索性告訴對(duì)方，給你5分鐘時(shí)間，讓你說個(gè)痛快，你發(fā)脾氣與他無關(guān)，他（她）只要能耐心傾聽，就是幫了你大忙了。迎面吹來的空氣是咸濕的，照在皮膚上的陽光是溫暖的……將聲音、畫面、色彩都固定下來。健康第一198。溝通從一定意義上講，就是管理的本質(zhì)。從結(jié)果上講，溝通存在著有效溝通與無效溝通兩種溝通。注意有效傾聽在溝通中存在著許多障礙，如視角差異——期望不同，情感狀態(tài)差異、背景差異、傾聽不足等。只有做到有效傾聽，才能真正了解、設(shè)身處地站在當(dāng)事人的角度看問題，溝通起來才能減少障礙或無障礙。198。在思想政治工作中，每一個(gè)思想政治工作者如能用同理心去傾聽職工的問題，就能很好地做好溝通，解決問題。有效傾聽是高效溝通的基礎(chǔ)元素，有效傾聽能幫助我們更加接近當(dāng)事人的感覺與經(jīng)驗(yàn)，從而降低誤解的產(chǎn)生；幫助當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)自己真正的感覺是什么，幫助我們察覺當(dāng)事人在溝通中此時(shí)此刻真正需要的是什么？只有做到有效傾聽，才能保證溝通的順利進(jìn)行。有效溝通是正確決策的前提和基礎(chǔ)、是統(tǒng)一思想和行動(dòng)的工具、是建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵。沒有溝通，就沒有管理。技巧回避198。不要認(rèn)為接受心理咨詢是件大事。試著聽聽音樂，澳大利亞的一項(xiàng)研究顯示，卡農(nóng)曲（Canon）就能有效減輕壓力感，減緩心率和降低血壓。這一活動(dòng)能有效提高你體內(nèi)β內(nèi)啡酞的水平，這是一種能讓你平靜下來，并能控制你的饑餓感的化學(xué)物質(zhì)。其次，肌肉緊張也容易造成頭疼，請(qǐng)你每天堅(jiān)持10到20分鐘的頭部和肩部按摩。事后，你可以再同這位同事（老板）談?wù)劊瑔査芊耦櫦敖涣鞯膱?chǎng)合和方式，如果無效，而你又無法放棄這份工作，你就只有靠這樣想來安慰自己了：他一定是碰到太多不順心的事，所以脾氣才會(huì)如此古怪。（五）減輕壓力的好方法心理健康專家列舉了十種壓力困境及其擺脫辦法：困境1：當(dāng)感到有壓力時(shí)，我的思想就無法集中，什么事也干不了，我該怎么辦？辦法：試著在你的手腕上套一個(gè)橡皮圈，當(dāng)你走神時(shí)，就狠狠地彈自己一下。雖然無論如何，這只貓也無法打破玻璃罩傷害到老鼠，而只能從外面用眼睛觀看，用爪子抓抓玻璃罩。心理因素198。家庭壓力198。信息時(shí)代科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，許多白領(lǐng)有種害怕被社會(huì)拋棄的感覺，不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)但還是感覺自己落后于時(shí)代發(fā)展，這種危機(jī)感給白領(lǐng)很大的心理壓力。198。你的情緒反應(yīng)源于對(duì)外界事物的主觀評(píng)價(jià)198。插一把刀子在一個(gè)人的身體里，再拔出來，傷口就難以愈合了。第一天，男孩釘了37根釘子。改變時(shí)間空間既然周圍的信息對(duì)我們產(chǎn)生了情緒，那通過改變周圍的信息來改變我們的情緒。產(chǎn)生此種情緒的原因是我們接受了外部的信息，對(duì)這種信息的處理產(chǎn)生了當(dāng)下的情緒。偏激的人看問題總是帶著有色眼鏡，以偏概全，固執(zhí)己見，鉆牛角尖，對(duì)人家善意的規(guī)勸和平等商討一概不聽不理；偏激的人怨天尤人，牢騷太盛，成天抱怨生不逢時(shí)，懷才不遇，只問別人給他提供了什么，不問他為別人貢獻(xiàn)了什么；偏激的人缺少朋友，人們交朋友喜歡“同聲相應(yīng)，意氣相投”，都喜歡結(jié)交飽學(xué)而又謙和的人，老是以為自己比對(duì)方高明，開口就梗著脖子和人家拾杠，明明無理也要攪三分的主兒，誰愿和他打交道?所以，偏激的人大多人緣很差。于是，我便對(duì)著鏡子改變我的表情。情緒變化往往會(huì)在我們的一些神經(jīng)生理活動(dòng)中表現(xiàn)出來。發(fā)生沖突的原因很多：員工個(gè)性差異，信息溝通不暢，利益分配不均，個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不協(xié)調(diào)等等。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。?qiáng)調(diào)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)共同戰(zhàn)略目標(biāo)的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。消除沒必要的怒氣198。探求沖突,理解焦點(diǎn)198。作為一個(gè)訓(xùn)練有素的職業(yè)人，主要做的應(yīng)該是第二象限的工作，并盡量減少第一象限的工作。表31 日常事務(wù)的四個(gè)象限緊急不緊急重要第一象限：又緊急又重要突發(fā)的危機(jī)事件有時(shí)間要求的工作計(jì)劃事關(guān)大局的急迫問題第二象限：重要但不緊急制定計(jì)劃、未雨綢繆的工作 改進(jìn)方法、挖掘機(jī)會(huì)、提升能力 學(xué)習(xí)、健康、家庭、休閑不重要第三象限：緊急但不重要朋友現(xiàn)在打電話要與你逛街不速之客某些電話、信件、郵件第四象限：不重要又不緊急某些閑聊的拜訪或電話有趣但無意義的活動(dòng)，比如無休止地看肥皂劇、打牌、吹牛等一個(gè)人在不同的象限投入時(shí)間的多少，決定了其績效水平的高低。后來，人們把這一研究成果運(yùn)用到企業(yè)管理中，例如，20%的努力帶來80%的收獲；20%的顧客帶來80%的生意；20%的產(chǎn)品帶來80%的利潤；20%的時(shí)間和精力創(chuàng)造80%的績效等。對(duì)于高和諧度、高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突，應(yīng)以創(chuàng)新方法為重，采取合作的處理辦法；198。學(xué)習(xí)和掌握更豐富的沖突處理技巧198。管理學(xué)教授內(nèi)克（Chris Neck）和門茨（Charles Manz）指出，我們可以通過與內(nèi)心的對(duì)話來改變對(duì)某種境況的看法——告訴自己某件事情是個(gè)機(jī)會(huì)，而不是阻礙。狀態(tài)是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。如果管理不當(dāng)，沒有實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果，就可能對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來不利影響，危害到團(tuán)隊(duì)成員相互之間的尊敬和信任，以及之前達(dá)成的一致和他們對(duì)工作的投入度。研究表明，人可以通過鍛煉六大關(guān)鍵技能，培養(yǎng)處理沖突時(shí)的健康心態(tài)，從而達(dá)到雙贏的目標(biāo)。【自檢2】請(qǐng)結(jié)合上面的內(nèi)容，制定一個(gè)養(yǎng)成“改善沖突的好習(xí)慣”的計(jì)劃：計(jì)劃內(nèi)容________________________________________________________________________________實(shí)施時(shí)間________________________________________________________________________________如何加強(qiáng)潛意識(shí)輸入________________________________________________________________________________如何增加視覺效果________________________________________________________________________________行動(dòng)記錄________________________________________________________________________________結(jié)果評(píng)析________________________________________________________________________________第五講 沖突管理的基本法（上）沖突管理的原則沖突通常具有局面緊張、爭執(zhí)不斷、情緒化及兩極化等特征，關(guān)系各方之間的聯(lián)系紐帶缺失或破裂。這樣，在第二天的6點(diǎn)就能準(zhǔn)時(shí)起床啦！你將自己想養(yǎng)成的習(xí)慣，輸入自己的頭腦，潛意識(shí)會(huì)提醒你去做。第三階段是21～90天左右，這個(gè)階段的特征是“不經(jīng)意，自然”，其實(shí)這就是習(xí)慣，這一階段被稱為“習(xí)慣性的穩(wěn)定期”。使用應(yīng)對(duì)式的自言自語的練習(xí)以上這些習(xí)慣的養(yǎng)成，并非一朝一夕之事。你可以相信你對(duì)，可能許多人將永遠(yuǎn)不能理解你。教育家認(rèn)為：培養(yǎng)人的種種良好習(xí)慣是建筑健全人格的基礎(chǔ)。事實(shí)上，成功與失敗的最大分別，來自不同的習(xí)慣。三國時(shí)期的周瑜，縱使英雄氣概，終究逃不過氣量狹小惡習(xí)的懲罰，三氣不過，一命歸西。在介紹嚴(yán)峻的形勢(shì)后，他給大家分派目標(biāo)和工作要求：運(yùn)營部：退盟控制在1家/月，溝通服務(wù)，實(shí)質(zhì)支持，滿意率達(dá)到98%市場(chǎng)部：加盟超市均35家/月，加大推廣活動(dòng)、展會(huì)、廣告宣傳、渠道拓展、客戶跟進(jìn)，并保證簽約率、回款率達(dá)到95%策劃部、培訓(xùn)部等等依次也分派了目標(biāo)和工作要求。每個(gè)局中人一組行動(dòng)的某種組合稱為該局中人的一個(gè)策略(Strategy)。沖突分析的要素(也叫沖突事件的要素)是使現(xiàn)實(shí)沖突問題模型化、分析正規(guī)化所需的基本信息，也是對(duì)原始資料處理的結(jié)果。沒有信任和尊重198。因此，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須站在公平公正的立場(chǎng)，量才用人，公事私事分清，從而盡量減少摩擦和沖突，提高組織效益。角色是社會(huì)或者他人對(duì)身在某一組織，某一位置上個(gè)人行為的預(yù)期和在一定情景下的行為選擇。在組長人選塵埃落定之后，他們?nèi)擞捎诶骖A(yù)期的失落，導(dǎo)致沖突在組長人選公布之時(shí)起，就深埋在王高工和李高工心中。點(diǎn)評(píng)：案例中讓沖突升級(jí)的導(dǎo)火索是新組長的選舉，矛盾沖突的核心在院長、劉組長、王高工和李高工之間。坐在飛往歐洲的飛機(jī)上，他想：“這回這組長總算沒白當(dāng)，我才不管別人說呢。過不幾天，院長把劉工召去，布置給五組一項(xiàng)為內(nèi)地某省設(shè)計(jì)一家中型造紙廠的任務(wù)。他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來本院，過往密切，這一優(yōu)勢(shì)可能是決定性的。這個(gè)組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不錯(cuò)。而惡性沖突則不然，它表現(xiàn)為不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見；雙方的爭論常轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉簦淮蠹易铌P(guān)心的是沖突的勝負(fù)；沖突中，雙方的情況交換減少甚至完全停止。如果一個(gè)企業(yè)長期聽不到不同聲音和反對(duì)意見，管理者就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過外聘方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與企業(yè)原有員工產(chǎn)生良性沖突。盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。一個(gè)組織，如果沒有沖突，會(huì)顯得毫無生氣。國內(nèi)也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，這樣的企業(yè)文化無疑將釋放出無限的智慧和生命力。角色和地位差異198。切身利益受損198。鼓勵(lì)競(jìng)爭、激發(fā)創(chuàng)新沖突的消極作用體現(xiàn)在：198。這些不僅影響到?jīng)_突雙方的工作情緒，而且會(huì)對(duì)工作效率和效果產(chǎn)生不良影響。情緒性沖突個(gè)性，情感和性格的不和情緒性沖突往往導(dǎo)致消極作用，但在這方面，也存在較大的個(gè)體差異，不同的人在情緒沖突中表現(xiàn)得十分不同。最后發(fā)現(xiàn)，凡是明顯歧視黑人的人群當(dāng)中基本沒有黑人鄰居或沒有與黑人交往體驗(yàn)。（2）角色