【正文】 袱太重的負(fù)擔(dān)，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產(chǎn)品”。n 國內(nèi)汽車有關(guān)法規(guī)在排氣、安全性、能源節(jié)約和防盜等領(lǐng)域已出現(xiàn)了與國際汽車技術(shù)規(guī)則統(tǒng)一的趨勢，這些變化將加大企業(yè)在研發(fā)、成本方面壓力。尤其中國加入WTO后，必然帶動國內(nèi)汽車工業(yè)的技術(shù)升級加速，某組合現(xiàn)有技術(shù)的策略和年輕的研發(fā)隊伍將面臨考驗。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業(yè)工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。某應(yīng)盡快對一些管理部門進行整合，提高運作效率，加強戰(zhàn)略研究高度，對外統(tǒng)一形象。 競爭策略分析如何在不斷變化的激烈競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，贏得優(yōu)勢，是某面臨的一個重大課題。n 優(yōu)化財務(wù)管理。n 建立某“電子供應(yīng)鏈”，整合營銷體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、協(xié)同采購體系、財務(wù)體系、人力資源體系，建立某數(shù)字化的集成系統(tǒng)，快速全面地反應(yīng)市場與客戶的需求，實現(xiàn)敏捷化管理。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細(xì)化的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)。簡化分析如下：假設(shè)一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模公司的收入為1，則利潤率為20%。企業(yè)不能適應(yīng)客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續(xù)“競爭優(yōu)勢”，不能快速響應(yīng)市場變化，企業(yè)便不能生存與發(fā)展。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”?！罢霞谢惫芾砟Ｊ狡髽I(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次。在“整合集中化”管理模式中，對應(yīng)“扁平化”組織的建立，業(yè)務(wù)活動在業(yè)務(wù)處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據(jù)集中、準(zhǔn)確和完善的信息，實現(xiàn)對分散業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控并適時作出集中統(tǒng)一化決策，這需要公司高層管理者應(yīng)在整個公司范圍內(nèi)具有相當(dāng)高的權(quán)威性。總公司高層管理由所屬各公司的總經(jīng)理組成并進行相關(guān)協(xié)調(diào)工作。具體細(xì)節(jié)有待進一步調(diào)查后設(shè)計。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。XX公司項目組將提供某公司項目工作組有關(guān)流程描述與識別方法、技術(shù)和工具方面的培訓(xùn)，以便共同開展工作。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。如何及時準(zhǔn)確地獲取、處理和利用信息是當(dāng)前企業(yè)管理中最重要的問題之一。但目前，這些重要的信息大部分或被分散保存在各個互不兼容、自成一體的計算機系統(tǒng)中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。這有歷史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。 顯著降低資源消耗和增加經(jīng)濟效益據(jù)統(tǒng)計，我國單位國民經(jīng)濟的資源消耗是日本的數(shù)倍，這主要與我國粗放型的經(jīng)濟特點有關(guān)。 企業(yè)信息化成功案例 一汽－大眾一汽－大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資組建的合資企業(yè)。其具體表現(xiàn)在以下方面：n 采購管理：首先，在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數(shù)量和進貨時間，將采購進貨下達(dá)到各個廠。同時，物料供應(yīng)部門也根據(jù)計劃要求準(zhǔn)確及時地將各種物料送往各個工位。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長，而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間。”“現(xiàn)在各個部門、各個業(yè)務(wù)員都是通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作這樣就提高了我們的效率。目標(biāo)是：用先進的管理思想改造傳統(tǒng)的管理模式，對企業(yè)進行管理重組和管理革命，實現(xiàn)面向客戶的集成化的管理目標(biāo)；運用先進的信息技術(shù)，對企業(yè)物資流、資金流、信息流進行有效的控制和制約，實現(xiàn)“三低一高”（即生產(chǎn)成本最低，管理費用最低，財務(wù)和銷售費用最低，銷售價格最高）的經(jīng)營目標(biāo)；在信息化思想和信息技術(shù)的支持下，實現(xiàn)對企業(yè)進行脫胎換骨改造的發(fā)展目標(biāo)?；咀龇ㄊ歉笨偨?jīng)理“兼職化”。比如優(yōu)化后的客戶提貨流程，客戶付款提貨由過去的3—4小時，降到現(xiàn)在的20—30分鐘，受到客戶的好評。實現(xiàn)了預(yù)算的決策和控制分離，費用及成本與財務(wù)分離，付現(xiàn)費用的報銷審核與發(fā)票核銷分離，集中采購與統(tǒng)一的物價管理分離，采購物資的抽樣與檢驗分離，入庫驗收與檢斤分離，廢舊物資的拍賣與原銷售職能分離，各種費用的收繳實行收、管、支分離。4) 企業(yè)資產(chǎn)流失與浪費得到了有效遏制。大規(guī)模定制即是：既適應(yīng)個性化需求，又能大批量生產(chǎn)，這一理論的出發(fā)點是必須擁有詳盡的信息體系，對客戶需求進行準(zhǔn)確分類，然后按照要求變成標(biāo)準(zhǔn)化組件，再分步進行裝配，最終實現(xiàn)大規(guī)模定制。但是僅僅依靠傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的通訊、交易與管理手段，并不能根本地改變對客戶個性化需求的快速響應(yīng)，只有充分利用Internet與IT技術(shù)手段，構(gòu)建電子化供應(yīng)鏈才是管理的根本出路。此時的應(yīng)用包括：n ECommerce： 動態(tài)網(wǎng)站與電子交易n ELink：與數(shù)據(jù)交換平臺連接n VMI—供應(yīng)商管理庫存：Vendor Managed Inventoryn VMI—虛擬制造庫存：Virtue Manufacturing Inv 企業(yè)集成EIP企業(yè)信息門戶客戶供應(yīng)商協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)CPC/PDM企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）客戶關(guān)系管理CRM銷售體系員工/管理者數(shù)據(jù)庫/數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)挖掘/決策支持應(yīng)用企業(yè)信息門戶（EIP）來綜合集成企業(yè)內(nèi)外部各種信息源，為企業(yè)相關(guān)各方人員（管理者/員工/供應(yīng)商/用戶等）提供高效、動態(tài)、一致的信息服務(wù)，并利用數(shù)據(jù)倉庫、OLAP工具及數(shù)據(jù)挖掘等商業(yè)智能技術(shù)，建立企業(yè)績效監(jiān)控和決策支持系統(tǒng)，即時反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略，實現(xiàn)知識管理和真正意義的辦公自動化。Internet和電子商務(wù)訂單輸入、可供量查詢、訂單追蹤、看板管理、Internet的交付計劃等，幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、更及時地處理其業(yè)務(wù)。還應(yīng)支持各種各樣的外貿(mào)業(yè)務(wù)，具備自動出口控制功能用以確定用戶是否可以將某種特定產(chǎn)品在特定的時間出口到每個特定的國家，或達(dá)到特定的客戶，同時能幫助企業(yè)自動處理各種海關(guān)報表和處理優(yōu)惠協(xié)議，管理有資格獲得關(guān)稅優(yōu)惠的產(chǎn)品發(fā)貨、跟蹤零部件的產(chǎn)地，以及對物料按關(guān)稅進行分類。所以，制造管理應(yīng)該能夠幫助企業(yè)解決這些問題，支持集成的供應(yīng)鏈，其工作流能支持汽車生產(chǎn)和經(jīng)營的所有業(yè)務(wù)流程，并能運用圖表式計劃表，電子KANBAN/JIT等方式來進行高效、重復(fù)性、不連續(xù)的按定單配置與生產(chǎn)、支持同步制造及與PDM的連接，從而達(dá)到全企業(yè)、全生產(chǎn)流程的集成化。財務(wù)投資市場風(fēng)險管理匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險管理，使企業(yè)隨時跟蹤市場匯率、利率(比如LIBOR、FIBOR)、證券價格等市場數(shù)據(jù)，然后根據(jù)這些市場數(shù)據(jù)，利用國際通行的方法和數(shù)學(xué)模型對采購、銷售等供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程所產(chǎn)生的現(xiàn)金流進行風(fēng)險分析，以確定是否有必要、及如何進行風(fēng)險防范措施，使企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r間、采取合適的風(fēng)險防范措施，保護和鞏固供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運作的經(jīng)營成果。 某信息化的內(nèi)容基于XX咨詢多年現(xiàn)代咨詢業(yè)背景、大量企業(yè)信息化的經(jīng)驗，特別是對汽車行業(yè)及某企業(yè)特點的分析，我們認(rèn)為某的信息化應(yīng)當(dāng)包含如下幾個層次的內(nèi)容： 系統(tǒng)集成構(gòu)建某自己的Intranet網(wǎng)絡(luò)（包括靜態(tài)網(wǎng)站建設(shè)），即構(gòu)建信息的高速公司，為信息化應(yīng)用系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)，但該項建設(shè)不會一蹴而就，它將伴隨著信息化的全過程； 應(yīng)用集成構(gòu)建某自己的管理、設(shè)計與制造等各專門領(lǐng)域的應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部管理的全面信息化。 建立適應(yīng)時代變革的“電子供應(yīng)鏈”管理大規(guī)模定制的本質(zhì)是快速應(yīng)變客戶個性化需求，但是當(dāng)客戶個性化需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)要作到完全實現(xiàn)快速響應(yīng)，僅僅依靠企業(yè)本身，在當(dāng)今社會分工日益細(xì)化的今天，已顯得力難從心，因為它需要營銷環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、外協(xié)制造環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、物流配送環(huán)節(jié)同步快速響應(yīng)，也即整個供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)，但供應(yīng)鏈本身具有跨邊界、跨組織實體、跨地域的物理特征。在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質(zhì)量”和“成本”是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，但在當(dāng)前“電子商務(wù)”時代，“持續(xù)創(chuàng)新”則是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標(biāo)。通過深化改革、強化管理、依靠科技進步， %，%；,其中利潤6131萬元，%，稅金8800萬元,%，創(chuàng)公司組建以來歷史最好水平。二是整合財務(wù)職能，取消了集團公司內(nèi)所屬單位獨立的財務(wù)和各生產(chǎn)廠的二級財務(wù)，實行集中統(tǒng)一的財務(wù)管理。 對企業(yè)流程進行分類優(yōu)化和整合。用信息化的思想對企業(yè)進行重組整合，構(gòu)筑新模式、組建新機構(gòu)、再造新流程?！?龍滌集團黑龍江龍滌集團有限公司是1995年在黑龍江滌綸廠基礎(chǔ)上改制組建的國有控股公司，由多種經(jīng)濟成分和多元投資主體共存的20余家企業(yè)組成。一汽－大眾自從采用了這套管理信息系統(tǒng)以來，在掌握和使用它的過程中，企業(yè)上下已形成了一種新的管理思想和概念，企業(yè)員工的素質(zhì)和精神面貌有了很大的提高，責(zé)任心和責(zé)任感大為增強，使企業(yè)更具凝聚力。當(dāng)整車下線時，所有這些信息都被掃描存儲在計算機數(shù)據(jù)庫中。以前，庫存資金占用嚴(yán)重，使用系統(tǒng)后降低到4千萬左右?！鞍宋濉逼陂g，我國計算機的整機數(shù)量由1990年的50萬臺增加到330萬臺，全國各大中型企業(yè)都基本使用了計算機輔助設(shè)計(CAD)，使工程效益提高了1～3倍，相當(dāng)于節(jié)約基建投資100億元，全國50%以上中等城市自來水公司不同程度地采用計算機控制技術(shù)，使水流失率降低50%；有色金屬行業(yè)配料均由計算機控制。1994年到1997年由于國家實行宏觀調(diào)控，企業(yè)在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中遇到了較大困難，原有的管理方式不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)出現(xiàn)了虧損。其次，信息網(wǎng)絡(luò)作為公用設(shè)施還有很重要的一點是隨時可用性，就像打開水龍頭就要有水一樣，這對企業(yè)信息管理流程的負(fù)責(zé)者來說，是一個很大的挑戰(zhàn)。在企業(yè)信息化過程中，企業(yè)人員（包括一些企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)）對企業(yè)信息化的內(nèi)涵理解上有一定的片面性，以為買了設(shè)備，聯(lián)上網(wǎng)，開發(fā)一個應(yīng)用系統(tǒng)就是實現(xiàn)了企業(yè)信息化。信息產(chǎn)業(yè)、計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通訊、多媒體、Internet的迅猛發(fā)展，使當(dāng)今世界進入網(wǎng)絡(luò)社會的前沿，集電視、電話、電腦、傳真為一體的網(wǎng)絡(luò)通信方式已成為當(dāng)今社會的時尚。主要目的有兩個：一是進行某公司組織機構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計報告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?）。在實施前，將完成對項目工作組的培訓(xùn)，以便共同開展工作。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。為此建議目標(biāo)管理模式的主體采用“分業(yè)”管理。2. 6 公司目標(biāo)管理模式設(shè)計“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：n 公司所屬各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務(wù)等方面應(yīng)具有相近的市場營銷特性；n 總公司所屬各公司的供應(yīng)商大多數(shù)是重合的；n 總公司所屬各公司財務(wù)核算與財務(wù)管理特點相近。公司管理模式的運行要求：n 需要基于Internet技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構(gòu)日漸龐大，組織的運轉(zhuǎn)效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業(yè)規(guī)模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙。雖然這種邊際收益遞減的現(xiàn)象并不一定在公司發(fā)展前期成立數(shù)家公司的情況下發(fā)生，但卻一定在具有一定數(shù)量公司的規(guī)模發(fā)展情況下出現(xiàn)，這即是經(jīng)濟學(xué)中所謂的“規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)折點”。“矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。某需要結(jié)合信息技術(shù)應(yīng)用來再造管理體系，并通過信息系統(tǒng)支撐和保持調(diào)整再造工程的優(yōu)秀成果。 某企業(yè)信息化建設(shè)目標(biāo)基于某快速發(fā)展的愿望與企業(yè)的特征，特別是外部競爭環(huán)境對某的挑戰(zhàn)，某迫切需要建立明確的信息化發(fā)展戰(zhàn)略，在“總體規(guī)劃，分步實施”策略下逐步完成某的信息化，最終實現(xiàn)電子商務(wù)，為迎接未來挑戰(zhàn)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供堅實保障。在此基礎(chǔ)上加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在生產(chǎn)流水線上組織起混流生產(chǎn)，快速生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后服務(wù)，才能在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。根據(jù)往年的經(jīng)驗進行預(yù)算，預(yù)算體系缺乏財務(wù)依據(jù)。n 市場競爭日益激烈更加需要公司對戰(zhàn)略和總體市場規(guī)劃的正確把握，同時，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模也提高了對企業(yè)整體規(guī)劃的要求。從總體來看，某主要存在以下問題：n 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主