【正文】 的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。實(shí)踐還證明，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當(dāng)代著名心理學(xué)和管理專家。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 1－8等級對他進(jìn)行評估。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。 菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。 ( 2）Op/Ip＞Oc/Ic 在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)自動多做些工作，但久而久之，他會重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇觯谑钱a(chǎn)量便又會回到過去的水平了。 第二，它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。績效由誰來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。麥格雷戈(Douglas M基于這種思想，他提出了X理論一Y理論。 2．管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。因?yàn)?，那時(shí)人們行動的動機(jī)主要是追求更高級的需要，而不是“胡蘿卜”（生理需要、安全需要）了。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 2．激勵方式。對于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會失敗。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個(gè)決策，并希望下屬接受這個(gè)決策，他向下屬提出一個(gè)有關(guān)自己的計(jì)劃的詳細(xì)說明，并允許下屬提出問題。領(lǐng)導(dǎo)者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動的人。 坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對管理工作的啟示在于： 首先，一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會環(huán)境。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。 （2）要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動者。 強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。 尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。比如，奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測試》一文中修正了馬斯洛的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要( 2 ）相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系。他們在思想上、行動上力爭獲得個(gè)人利益，追求最大限度的經(jīng)濟(jì)收入，即“經(jīng)濟(jì)人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個(gè)體或個(gè)體的簡單總和。 對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”，梅奧做出了如下解釋： 影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。 四、人際關(guān)系學(xué)說的實(shí)踐思索 霍桑試驗(yàn)對古典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。硬性而機(jī)械式的管理，只能抹煞其才能。因?yàn)橹挥杏小盎睢钡娜瞬拍芗せ睢八馈钡馁Y產(chǎn)，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。具有成熟智慧的管理者會認(rèn)為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí)，才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。股份制在試點(diǎn)，就現(xiàn)在的狀況而言，能否推廣，值得深思！另一方面，作為第一要素的人在管理方面的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻(xiàn)。泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率?！? 法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業(yè)由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)等能力的重要性則會相對下降。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它只會被那些知道自己方向的人所利用。面對劇烈變化的環(huán)境，計(jì)劃職能更為關(guān)鍵。要使管理真正有效，還必須積累自己的經(jīng)驗(yàn)，并適宜地掌握合理運(yùn)用這些原則的尺度。 管理思想既是文化環(huán)境的產(chǎn)物，又是文化環(huán)境的過程。 提出十四項(xiàng)管理原則 法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則： 1．勞動分工； 2．權(quán)力與責(zé)任； 3．紀(jì)律； 4．統(tǒng)一指揮； 5．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)； 6．個(gè)人利益服從整體利益； 7．人員報(bào)酬； 8．集中； 9．等級制度； 10．秩序； 11．公平； 12．人員穩(wěn)定； 13．首創(chuàng)精神； 14．團(tuán)隊(duì)精神。 法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。 法約爾的一般管理理論 泰勒的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。最大限度地開發(fā)人力資源將成為現(xiàn)代企業(yè)前進(jìn)的主旋律，“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式才會為企業(yè)創(chuàng)造美好燦爛的明天。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意度，使其能繼 續(xù)堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)。要悉心分析他們的思想，了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能夠體現(xiàn)自我的存在價(jià)值。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)： 工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” 梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。 二、人際關(guān)系學(xué)說的誕生——霍桑試驗(yàn) 與此同時(shí)，人的積極性對提高勞動生產(chǎn)率的影響和作用逐漸在生產(chǎn)實(shí)踐中顯示出來，并引起了許多企業(yè)管理學(xué)者和實(shí)業(yè)家的重視，但是對其進(jìn)行專門的、系統(tǒng)的研究，進(jìn)而形成一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀(jì)2O年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人所繼續(xù)進(jìn)行的著名的霍桑試驗(yàn)。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時(shí)，人們就會把欲望放在較低的需要上。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下： 生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。這并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會 在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。 斯金納的強(qiáng)化理論和弗隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。 斯金納的強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論。 員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。 領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者先對問題進(jìn)行思考，提出一個(gè)暫時(shí)的可修改的計(jì)劃。 領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。他們認(rèn)為，經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問題時(shí)常常產(chǎn)生困難。有些行為科學(xué)家批評了Y理論的一些缺陷。 6．在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。 2．外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。麥格雷戈發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)企業(yè)中對人的管理工作以及傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、實(shí)踐和規(guī)劃都是以X理論為依據(jù)的。 4．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。任院長期間，他對當(dāng)時(shí)流行的傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)和對人的特性的看法提出了疑問。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。我們主張按績效付?bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。 調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕 大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低 而產(chǎn)生的。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長 和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只 做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。 菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的 LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。 在許多研究者仍然爭論究竟哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為有效時(shí)，菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。 有些西方行為科學(xué)家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。但由于現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。 在今天信息豐富的環(huán)境中，關(guān)鍵性的任務(wù)是對信息進(jìn)行過濾，加工處理成各個(gè)組成部分，稀有的資源是處理信息的能力。他的管理理論是關(guān)于意向理性和有限理性的一種獨(dú)特理論，是關(guān)于那些因缺乏尋求最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M意的人類行為的理論。隨后，西蒙轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題。西蒙（Harbert A．Simen）是美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。 學(xué)習(xí)型組織有著它不同凡響的作用和意義。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。 4．“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。 三是強(qiáng)調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。群人。 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎(chǔ)，適應(yīng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分工理論的層級組織到威廉大內(nèi)提出的適應(yīng)企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，都是為了建立一個(gè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化的企業(yè)組織形態(tài)。②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。在社會發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。 對于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題： ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位