【正文】 概述TOC起源于以色列，根植于離散型生產方式。瓶頸前通過設置大小合適的緩沖以應對生產中的不確定因素。因為系統(tǒng)的產出是由所能經過瓶頸的產品量決定的，即瓶頸制約著產銷率。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產出。產銷率受到企業(yè)的生產能力和市場的需求這兩方面的制約，即它們是由內部瓶頸和外部瓶頸所控制的。原則8：批量大小應是可變的，而不是固定的。從計劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。所以，“繩子”是瓶頸資源控制系統(tǒng)生產的媒介，缺少它，生產就會造成混亂，造成在制品庫存過大或者使瓶頸出現停工待料現象。JIT一般不設在制品庫存，只在需求到達時才供應物料，各工序只生產后道工序所需的物料，避免了不必要的生產，減少在制品庫存。同時，通過不斷減少看板的數量來減少在制品庫存，發(fā)現生產中存在的問題，使其暴露，從而立即采取改善對策。MRPⅡ系統(tǒng)的生產經營活動全部圍繞計劃展開，通過預先設定提前期，以無限能力排產法編制生產計劃，用盡可能周密的計劃集中安排各環(huán)節(jié)生產加工，以應對生產的不確定性。財務管理系統(tǒng)除對各往來帳目和日常發(fā)生的貨幣支付帳目進行處理外，根據銷售部門的銷售單或發(fā)票、采購單、庫存資金還能夠向管理人員提供目前庫存資金占用情況和企業(yè)運營情況。它是對生產計劃大綱的細化，用于協調生產需求與可用資源問的差距，起著從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。車間作業(yè)控制的主要工作內容是根據車間的資源情況將MRP的零部件生產計劃以訂單形式下達給車間，并根據零部件的工藝路線等信息制定車間生產的日計劃，組織日常生產。產生初期的社會需求基本為多品種、少批量。企業(yè)人員協作環(huán)境當時企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標。生產專業(yè)化技術市場的波動已經相當頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標都要適應這種動態(tài)的變化。TOC軟件是實現TOC思想的重要工具。有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存。屬于浪費，應當消滅。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關鍵資源上安排適當的閑置時間。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產品結構及加工工序等數據系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數據，MRPⅡ據此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產單元以及供應單元的生產與供應指令。庫存的控制合理設置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現等待任務的情況。系統(tǒng)可以設置某些質量控制參數，借助生產中質量信息的反饋，事后幫助分析出現質量問題的原因。（2）對人員能力要求高JIT要求系統(tǒng)中的人員具有多種能力，可以應對產品類型發(fā)生變化時的生產要求。相應地，基于MRPⅡ系統(tǒng)存在以下不足：（1）繁重的數據處理MRPⅡ需要及時地掌握和處理各種資源的庫存和使用等信息，同時為每一種產品確定一個結構文件(BOM)，而需求多樣化使產品數急劇增加，當BOM分級較多時，數據處理任務繁重。雖然MRPⅡ加入了粗能力平衡(Roughcut Capacity Planning，RCCP)和細能力平衡(Capacity Requirements Planning，CRP)，但是并不能彌補其在能力平衡上的缺陷，往往造成生產計劃無法完成、物料需求不切實際等情況。因此，為“趕日期”而“繞開系統(tǒng)”進行的特別行動在實際中經常可見。最本文還進一步從動態(tài)定價、產品優(yōu)化、產能規(guī)劃方面探討了基于TOC的產品組合決策的延展，豐富了基于TOC的產品組合決策的內容。通過對各種理論的了解，結合本公司具體現狀，選擇TOC來解決目前公司的實際問題為最佳方案。通過假期一個多月的實習調研，我對本公司的供需了解達到了一個比較客觀的程度，針對本公司具體實例，從而為其制定初步的生產排程計劃模型，使其相比以前得到更大的利益。在瓶頸資源的確認上，有三種方法：（1）Lawrence和buss認為就長期而言，可將平均利用率高的設備作為瓶頸資源；對于中短期，可依據各個設備前的等候隊列的長度來判斷瓶頸資源。在實踐中，需要對緩沖區(qū)的大小進行合理設置。采用三倍是基于經驗與可信賴的提前期所服從分布，假設其提前期服從正態(tài)分布的話，則可將其平均流程時間加上三倍標準差而得到其緩沖時間；Wu則建議緩沖時間大小為生產前置時間(lead time)；Spencer認為應按照系統(tǒng)的波動因素來決定其緩沖的大小，若波動因素變小，則可縮短其長度。在TOC中，規(guī)定運輸批量可以不等于加工批量。其中，總成本由生產加工費用、運輸費用、庫存費用、設備調整費用等幾部分成為了方便確定加工批量和運輸批量，我們將時間緩沖量轉化為虛擬的“緩沖庫量”，即緩沖時間段內生產的在制品量，并將生產系統(tǒng)分為瓶頸前、瓶頸和瓶頸后三段主要工序。我們假定經過一系列的改進措施后，設備的調整準備時間比之前縮短了100(1－α)%，之前設備的調整準備時間為S，則新的調整準備時間為S’=αS。編制瓶頸資源上的詳細作業(yè)計劃，由于各個作業(yè)的流程不同，其在瓶頸資源后的流程時間也就長短不一，且由于緩沖的緣故，使得有時會遇到對瓶頸資源爭用的問題。瓶頸資源之后的工序采用右推進行排程，即采用推式的生產方式，排序法則一般采用先到先服務的原則(First In， First Service；FIFS)。緩沖管理的作用:可以對破壞計劃的重大異常情況做出預警；控制生產周期時間；找出最弱的區(qū)域并優(yōu)先加以改進。訂單的生產順序一般按照訂單到達的先后，但企業(yè)的不同職能部門往往又有自己的要求。TOC認為，企業(yè)的首要目標是賺錢，以盡可能少的庫存和生產費用獲得最大的產出。顯然，按照TOC的排序方法，僅以瓶頸資源單位耗時獲得產出的大小來確定生產優(yōu)先權存在局限性。如果系統(tǒng)不存在內部約束，根據TOC的思想，此時的管理中心應放在對外部約束即市場的利用和開發(fā)上，此時產品生產的優(yōu)先權應根據單位產品銷售所獲得的利潤大小確定，利潤愈大的產品優(yōu)先權愈大。為此，需要研究以下兩個問題：（1）如何以企業(yè)產出最大化為目標，確定訂單生產優(yōu)先級準則；（2）在確定訂單優(yōu)先級準則后，采用怎樣的訂單排序方法安排生產。若空洞出現在警示區(qū)，生產管理人員也必須加以關注，以避免該訂單無法如期到達瓶頸設備。這個步驟主要是使非瓶頸資源全力配合瓶頸資源的作業(yè)計劃，使用時間緩沖來控制投料節(jié)奏，也就是通過繩子機制來控制瓶頸工序之前的工序的物料投放，使在制品庫存減少到合適的程度，在需要的時間提供正確數量的正確物料。確定各個訂單在瓶頸上的加工次序常用的方法有以下幾種方法：FIFO(First In First Out)依工件到達工作站的先后順序決定，最早到達者優(yōu)先進行加工；EDD(Earliest DueDate)選擇交貨日期越早者，越優(yōu)先加工；SPTF(Shortest Processing Time First)工件的加工時間越短者優(yōu)先處理；SLACK(Minimum Slack Time)交貨日期與現在時間的差值減去剩余總加工時間，相較最小者優(yōu)先處理；CR(Critical Ratio)交貨日期減去現在時間的差值除以剩余總加工時間，所求得之值越小者越優(yōu)先處理；SR(Shortest Remaining Processing Time)未完工作業(yè)時間加總越短者，越優(yōu)先處理；LR(Longest Remaining Processing Time)未完工作業(yè)時聞加總越長著。通過準備時間的減少，總的單位可變加工時間并不變。tp1；令tp1，tp2，tp3分別為瓶頸前、瓶頸、瓶頸后單位產品的加工時間；，分別為瓶頸前和瓶頸后每個運輸批量的運輸時間；且單位產品的加工時要大于每批量的運輸時間；Cp：每件產品的加工費用；，分別表示瓶頸前、后的單位運輸費用；C：單位產品單位時間的庫存占用費用；，分別為瓶頸前，瓶頸和瓶頸后設備每次的調整準備費用；Ep：加工費用；Et：運輸費用(與運輸次數有關)；EI：庫存費用；據上述假設，可得加工費用 ()運輸費用 ()庫存費用 ()設備調整準備費用 ()于是，總費用E總= ()將q=Q1/r代入上式，令得到瓶頸前的加工批量 ()令于是瓶頸、瓶頸后的加工批量和運輸批量 （）令得到 （） 瓶頸前的運輸批次 （）瓶頸前的運輸批量 （） 利用上面的結論，我們還可以得到：瓶頸前的生產批次為 （）瓶頸以及瓶頸后的生產批次為 （）從上面的分析來看，加工批量與運輸批量受多種因素影響，其中，庫存成本與備的調整準備費用是影響批量的重要因素。一般地，瓶頸處的加工批量要比非瓶頸資源的加工批量大，以減少瓶頸設備的調整準備時間和費用，最大限度的利用瓶頸資源的生產能力，非瓶頸資源的加工批量要小，可降低在制品庫存水平，減少庫存成本。TOC的基本原則之一是追求物流的平衡，而非生產能力的平衡。動態(tài)緩沖為每種產品在瓶頸資源前的加工時間總和乘以一定倍數。確定了系統(tǒng)的瓶頸資源后，按照TOC的理念應該對瓶頸資源設置緩沖保護。以上5步一次循環(huán)，相當于平衡一個超負荷的工作中心，經過多次循環(huán)之后就可以解決所有工作中心的超負荷問題，實現面向有限產能的排產。全自動電腦控制燃油熱處理窯三座，能夠進行調質、正火、退火、回火等多項熱處理工作。重點介紹了產品配套管理、生產計劃管理、庫存管理以及生產線底層控制器等功能的設計實現。把各種關于顧客的提出的各種抱怨和問題（負效應）列出來，找出導致顧客抱怨的核心所在，并提出相應的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC 的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊。用“歸并”和“批量”將客戶的訂單需求淹沒在自主制造既定產品的大量生產的海洋里，從而無法跟蹤個別訂單的完成情況。提前期受批量的約束，批量的變化使提前期改變，計劃必須重做。在面向有限能力排產方法中TOC(Theory of Constraints，TOC)是目前研究的一個熱點。如同能力的調配一樣，根據生產安排中出現的人力不平衡狀況調配人員，但因無法建立個人的能力根據，調配實際上完全以管理者的經驗來完成。生產過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。提供能力計劃功能。嚴格執(zhí)行MRPⅡ的各級計劃與指令。質量管理避免質量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。盡量滿足客戶需求，平衡生產能力，壓縮成品庫存。JIT運用初期，以計算機為基礎的信息系統(tǒng)并沒有真正應用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協調上更加重視人際協調，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。成為一套計算機管理系統(tǒng)，MRPⅡ的應用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。企業(yè)的內部管理多處于嚴格的控制下，業(yè)務運作強調集權，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPⅡ傾向于集權式管理。隨著全球經濟的一體化發(fā)展，各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)要設法突破這一瓶頸。Ⅱ、JIT產生背景的比較比較項目TOCMRPⅡJIT市場需求產生初期面臨的是一種內部生產能力不平衡的情況，多應用于離散型生產環(huán)境。MRP的主要作用是依據MPS計劃編排好產品的相關需求類型物料的加工和采購計劃，協調好需求與供給的關系，使之按需準時生產與配套，滿足裝配或交貨要求，又不造成庫存積壓，實現優(yōu)化組織生產。主生產計劃在確定時，需要多種輸入，如財務計劃、消費需求、設備能力、勞動生產率、庫存動態(tài)、供應商狀態(tài)以及其它條件。生產控制子系統(tǒng)將按照預測的銷售前景，并考慮銷售單的實際情況來編制生產大綱；再按主生產計劃的排程，編制物料需求計劃，據此采購原材料和零件，并安排部件生產，以期在制品、原材料及成品控制在最優(yōu)水平上。是二十世紀八十年代在物料需求計劃(MRP)的基礎上發(fā)展起來的，它是一種廣泛的資源協調系統(tǒng)，不僅僅涉及到物料，而且涉及生產能力和企業(yè)內部的一切制造資源。這樣，JIT的主生產計劃就不會有在執(zhí)行過程中需要不斷修改的問題，系統(tǒng)對需求變化的適應能力也比較強。利用看板傳送命令信息，控制生產。緩沖大小以瓶頸上的加工時長作為計量單位。 OPT的計劃與控制─DBR系統(tǒng)OPT的計劃與控制是通過DBR系統(tǒng)實現的。車間現場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產銷率。當然，如果節(jié)約了一個小時的生產時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生產提前期。緩沖機制的選擇，緩沖大小的確定，以及生產系統(tǒng)哪些地方設置緩沖，都對生產物流有相當的影響。原則1：追求物流平衡而非生產能力的平衡。TOC的基本思想源于“局部系統(tǒng)的最優(yōu)不是全局最優(yōu)”和“優(yōu)化是一個持續(xù)改善的過程”。曹國安、游海波、蔣增強、張明偉在“基于TOC的半導體生產線動態(tài)分層規(guī)劃調度方法”中針對工件動態(tài)到達、批處理、可重入、生產時間離散化、多品種混合生產的半導體生產線問題,在TOC五步原則的基礎上,提出了基于TOC動態(tài)規(guī)劃調度模型，并通過實例驗證規(guī)劃調度模型的有效性。在此基礎