【正文】 策：領導活動的科學化一、決策的概念 二、決策的要素 三、決策的原則 四、決策的類型 五、決策的方法六、決策的評估 七、現代決策體制的結構 （一）信息系統（二）支持系統（三）智囊系統（四）決策系統八、西方經典決策模式介紹 第七章 用人與用權：領導活動的藝術化（一）一、領導用人的藝術化（一）用人的理論基礎（二）中國傳統社會的用人之術（三）西方的激勵理論 二、用權的藝術化 第八章 領導方法：領導活動的藝術化（二）一 、領導方法的概念二、領導方法的種類 第九章 領導環(huán)境一、何謂領導環(huán)境？ 第一章 領導的含義與本質 許多管理學中所講的“管理”實際上就是領導。企業(yè)組織中就存在著每一層次的領導幅度應保持在510人之說。由此導致了領導活動必然要以激勵、動員和鼓舞員工為核心。這一界定涉及領導活動的前提、主體、結構、手段與目標五個環(huán)節(jié)。 　第四，領導活動的手段是領導者調動和激勵下屬的方式。 　 約翰 　管理主要處理復雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定正式計劃、設計規(guī)范的組織結構以及監(jiān)督計劃實施的結果而達到有序一致的狀態(tài)。 　管理過分而領導不力，則給①非常強調短期行為，②過分注重專業(yè)化，③過分側重于抑制、控制和預見性。 　有必要將職位領導或強制性領導與凝聚性領導區(qū)分開來。六、領導學產生的兩大標志 領導學的誕生有如下兩個標志。 ?。ǘ┳稍儚臎Q策中獨立出來 　決策活動要涉及到多重變量。 　第一，領導者在行政活動過程中處于一個極其重要的地位。 　現代領導活動的一個主要特點就是“制定”和“執(zhí)行”的相對分工。 九、領導活動的特性領導活動的特性主要表現在以下幾個方面。領導作為“軟專家”所進行的指揮，協調活動，首先表現為極強的綜合性。領導者只有超脫于各種利益群體之上，才能從根本上、宏觀上把握領導活動的整個過程。西方關于領導的正式理論就認為領導者應該是代理者、議事者和促進者的統一。 　使學習者在以下三個方面獲得啟發(fā)。而且，領導哲學不僅為領導者本人提供了價值的支撐，而且還可以為一個組織，一個國家締造一種傳統，成為組織和國家陷入危機時的拯救力量。領導哲學的核心就在于，必須把價值問題置于首要地位。由于領導者的獨特性，人們期望他具有一種價值洞察力。正是從這個角度來看，我們提出了“情感是領導者迷失方向的毀滅性力量”這一命題。在現實的領導活動中，兩者既具有交合性，又具有沖突性。 ?。ㄎ澹┘夹g化領導與價值化領導的統一 　我們試圖將價值化領導與技術化領導統一在一起。 2．從人際關系、感情因素的角度去觀察領導。 第二，行為論階段。權變論把客觀情況與領導行為的相互作用視為領導活動能夠成功的關鍵所在?！。ㄈ╊I導行為理論 　如果特質理論成功，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員的基礎；如果行理論成功，則可以通過訓練使人們成為領導者。行為理論的缺陷在于，對影響成功一失敗的情境因素沒有給予重視。菲德勒提出的。所謂認知資源是指智能、技能以及經過正規(guī)培訓或從工作中得到的與工作有關的知識。（2）目標設置。并且，人們發(fā)現高一高領導者（即在結構和關懷方面均高）與人們對好領導具有哪些因素的歸因相一致。 　第二，領導者向下屬傳達高績效期望，并對下屬達到這些期望表現出充分的信心。交易型領導帶有更多的理性色彩，它是在交換中謀求一種平衡，而變革型領導則試圖為組織提供一希望和發(fā)展動力。 5．自我領導和超級領導。 跨文化領導和終生教育越來越成為領導學關注的主題。這樣一種力量可以是顯性的（即外化為體制或者正式組織），也可以是隱性的（即處于正式組織的幕后，構成支配人們思維和行動的約定俗成的規(guī)則）。它依靠形式法規(guī)確定每個機構的管理范圍，規(guī)定機構內的權力分布，把每個職位和責任聯系起來并為履行職責建立規(guī)則秩序。 　從政治和社會理論的角度來看，科層制代表了一種理想的、高效的組織形式，用以取代傳統的獨斷政權。結論：科層結構僅僅是領導活動的正式結構，而行政領導活動還必須依賴對非正式資源的開發(fā)，在非正式結構中，才能達到最為完滿的效果。完全的內部市場經濟可使企業(yè)發(fā)生類似外部市場那樣的快速而連續(xù)不斷的結構變化。通過電子手段這一媒介，建立某種工作關系。 工業(yè)時代的政府官僚機構既龐大又集權化，提供的服務千篇一律地標準化而又不看對象，因而不足以迎接迅速變化的信息社會和以知識為基礎的經濟的挑戰(zhàn)。 非正式結構的作用 按照馬斯洛的需要層次理論和優(yōu)勢需要理論，即能滿足一個在特定時段中的優(yōu)勢需要。 （四）正式結構與非正式結構的關系 正式結構與非正式結構既有相容的一面，又有相悖的一面。 （二）科學化過程 要盡可能地依賴科學管理和科學領導的知識資源和體制資源，使領導活動在一種規(guī)范的狀態(tài)中展開。從領導者與群眾的關系來說，領導藝術主要體現為動員的藝術。每一個領導者在對待下級和部屬時，都擁有不同的態(tài)度和行為，但是對如此豐富多彩的態(tài)度和行為進行抽象和提升，就可以總結出不同的類型和模式。人員取向的領導方式表現為尊重下屬意見，重視下屬的感情和需要，二強調相互信任的氣氛。說服式的領導方式是一種建立在領導者之影響力之上的領導方式。 1985年美國的戴維 （一）引導 領導從根本上來說就是規(guī)定方向的意思?？茖W地選擇和確定領導方法和領導方式是引導的重要內容，即通過一系列技術化的手段保證組織目標的實現。第二，領導者的協調與調整活動是由行政工作的專門化所決定的。時鐘的活力來自鐘擺的擺動的思想 鐘擺左右擺動，然后顯示時間這是一種原則， 同時也證明鐘是活的。即要求組織結構合理、控制措施適宜。 第五，例外控制原理； 第六，控制彈性原理。 第二，處理與事的關系?！巴苿臃斑M的，不是帆，而是看不見的風。 第二，修煉性要素。從這個角度來說領導學是一門“藝術之學”。 　2．人文技能或交際技能。（6）交易型領導者和變革型領導者。譬如在社會安定時期，有德行的領導者會具有極其重要的作用，而在多事之秋，有能力的領導者則會力挽狂瀾。因為純粹的仁人型領導者由于過分注重“德服”，在無章可循的情況下，往往“仁有余而嚴不足；而純粹的能人型領導者由于過分重視“力服”，往往威有余而寬不足。為了干成一件大事，細小的地方不必拘謹，不必推辭謙讓。 正式組織中的領導職位并不因某一領導者的去職而消失，這一職位可以由他人填補；非正式領導者的離去很可能導致整個非正式組織的解體。對于那些德才兼?zhèn)涞姆钦筋I導者，可以把他們吸納到正式結構中來。權力從本質上來說是一種影響力。人們實現了內在化認可與外在化服從的統一。 第二，強制權。那些具有專長的人雖不占據某一職位，但他們卻擁有權力，這一權力就是基于知識和專長而形成的影響力。傳統型權威。示范屬于一種靜止性的權力運用方式，它不具有說服所具備的擴展性。 。管理者一般履行一種技術化、程序化的思維方式，而領導者則履行一種社會化、非程序化的思維方式。 6．自我意識不同。每一步最優(yōu)不一定總體最優(yōu)，總體最優(yōu)不一定每一步最優(yōu)。2．廉者，民之表也；貪者，民之賊也。”一是情感豐富，二是富有激勵和鼓動作用。（3）處理各種關系，為組織目標的實現組織和配備人員。結構主義者認為體制構成了“領導替代物’。 三、領導者之二：作為集體的領導者 （一）何謂領導集體和領導集體素質結構？ 　領導者這一從人群中分化出來的角色，是由個人或者集體來承擔的。 2．相關性。 （三）領導集體素質結構的內容 1．梯形的年齡結構。領導集體的知識結構，是指領導成員的知識構成狀況。至于到底是領導者重要還是被領導者重要，確實是一個很難回答的問題。 （二）領導者與被領導者的互動 領導的社會人際關系取向。親密性也可以促進互動，同樣互動又增強親密性。有積極強化和消極強化兩種形式。 　2．絕對被領導者是組織目標得以最終完成的決定性力量。智能結構是指領導集體中各種智能水平的人的配比組合。所謂氣質，是指個體對外界事物的一種慣性的穩(wěn)定性的心理反映，即人們通常所說的個性．如活潑、沉靜、直爽、內向、外向等。 　。領導集體的功能大不在于人員的多少、個體素質的高低，而在于領導成員素質要素的合理恰當的排列組合，即領導集體的效能性在很大程度上取決于領導成員素質的組合構成。 　3．方式的失敗。 2．非職位責任。 所謂行為就是通過態(tài)勢語言或身體語言表現出來的。 魏微提出的“十思”，慎言其余，則寡尤；多見闕殆，慎行其余，則寡悔。2．才者，德之資也；德者，才之帥也。領導者則往往表現為“再生”性格。 5．對待下屬和他人的態(tài)度不同。管理文化強調理性及控制。懲罰作為權力運用的一種消極形式，是領導者說服失敗之后所采取的一種補救性領導方法,這是對阻礙完成組織目標行為的一種回報。 那么領導者如何運用權力才能使其權威順利地被下屬和組織成員所接受呢？ 如果從領導者自身的行為方式著眼，可以將領導者運用權力的方式分為說服、示范、命令三種。（3）感情權。獎賞權就是領導者決定提供還是取消獎賞的權力。 2．職位/角色權力 第一，合法權。從領導學的角度來看，這種力量可能是強制性的（如職權），也可能是來自領導者自身的人格感召力，因此它就表現為下屬的自愿服從與自愿歸依。影響力構成了領導者的權威。 非正式組織是一把雙刃劍。 1．正式領導者與非正式領導者的區(qū)別。 指應當具備堅定不移的原則性和因時而變的靈活性。 B．能人型領導者：以能取威。按照領導者與下屬的關系模式，可將領導者分為壓制型領導者和育才型領導警。（2）組織化的和制度化的領導者。（3）授權于人。即從漫長的領導實踐經驗中提煉出來的領導技巧、領導手段和領導智慧。至少有如下三種類型的要素是不容忽視的: 第一，“先天性”要素。 領導活動的主體是由領導者與被領導者共同構成的?？煞譃閷ｉT監(jiān)督機構的監(jiān)督、上級對下級的監(jiān)督以及廣大員工的監(jiān)督?？刂屏岁P鍵點，也就控制了全局。這一思想顯示了兩重原則：1。 協調職能的作用： 其一是通過積極的促進達到新的平衡， 其二是通過嚴肅的糾偏來維護正常的秩序。 最后，領導的組織功能還體現在選人和用人方面。對領導工作的判斷，應首先集中于能否正確地規(guī)劃目標，把握組織發(fā)展的方向。而指揮型領導者一般是逐級提升上去的管理人員，他們不愛親自動手而用管理來完成工作任務，比較重視下屬人員的意見，但卻不注意培養(yǎng)提拔下屬。 自決型（獨斷型）領導方式，獨斷型領導者以大權獨攬的方式對下級進行領導，將決策權高度集中在自己手中，下屬完全處于被動地位。在現實生活中，領導者只有將任務取向的領導方式和人員取向的領導方式實現有機的結合，才能保證領導目標的達成。結構維度反映了領導者的工作行為或任務取向，關系維度反映了領導者的關系行為或人員取向。 2．協調的藝術。 領導藝術的特征 領導藝術具有經驗性和非模式化的特點。再次，非正式結構是一把雙刃劍，它既可以作為正式結構的補充力量而存在，也可以作為侵蝕正式結構權威性的消極力量而存在。 其次，非正式結構為領導者有效的激勵提供了更為廣闊的空間。 （三）非正式結構 按照梅奧提出的理論，在任何一個組織中，既存在著在正式結構中展開的領導活動，也存在著非正式結構中展開的領導活動。2．創(chuàng)造一種指導決策的經濟基礎。 層次結構 矩陣結構 （項目班子 可以從兩個層面來協調工作，職能性的一面和項目性的一面。在機器時代，把機構當成“社會機器”來加以管理，這是合情合理的。 科層失敗。科層制是依照明確的規(guī)章和手續(xù)辦事的等級權力結構?！。ǘ┱浇Y構 　一般而論，領導活動的正式結構就是科層結構。 　3．領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則。超級領導（superleadership）的起點是有關員工的一系列正面觀點。它們來源于任務、組織和員工的權變因素，像員工的豐富經驗、明確的規(guī)章，或是團結的工作群體。交易型領導者。有人發(fā)現有四種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力并以此作為資本。 　領導者參與模型 　?。ㄎ澹╆P于領導的最新理論 1．領導的歸因理論。即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬。領導者一成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱。領導方式便無好壞之分，只有有效與無效之分。關懷維度指的是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。領導活動的成敗取決于多重要素在特定狀態(tài)下的有機組合。有效的領導者應該是那些適應性強的人，就是那些能考慮到自己的能力、下屬的能力和需要完成的任務，而能將權力有效下放的人。 　與以上對領導的三種理解相聯系，西方的領導科學理論，大致經歷了“偉人論”（特質論）、“行為論”和“權變論”三個階段三個主要研究方向或三種研究類型。這一論斷揭示領導的本質，而這一本質性的規(guī)定決定了領導者的終極追求。 　個人價值的實現并不能導致組織的發(fā)展。正是從這個角度，我們提出了“領導者是一種理性化的高自我監(jiān)控者（High selfmonitors）”這一命題。情感有時會促使領導者富有獨特的創(chuàng)造力和赤膽忠心的集體精神，有時也會阻止領導者影響力的擴展，降低領導者的威信。領導實為展現人生價值的一種高尚的職業(yè)?！邦I導是行動的哲學”揭示了領導活動為什么會成為一門哲學。其基本目的在于尋求平衡和發(fā)展，它的基本功能在于消除緊張狀態(tài)從而達到目的。領導活動必然是一種依靠動員和激勵下屬實現組織目標的活動。超前性與戰(zhàn)略性是聯為一體的。前者涉及的是技術性層面，它要求領導者進行這一活動時采用多樣化的技術方法和手段。法制（治）賦予了領