【正文】 ，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度與體系以及和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，是很難有效地開展工作的。日本經(jīng)營者認為，過細分工只能增長員工小團隊意識，因此，日本員工往往接受多方面的知識，特別是在制造業(yè)工作的藍領階層，須進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。注2. 參考中國博客網(wǎng)，從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構(gòu)與職能設置及制度建設等方面來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點： ① 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心。 ④ 人力資源管理部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。由于計劃經(jīng)濟體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才優(yōu)化組合自由配置。第三，缺乏長遠的人才培養(yǎng)機制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。本著“公平、公正、公開”的原則，根據(jù)考核干部德、勤、能、績，以政績?yōu)橹鞯臈l件，實施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養(yǎng)了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機意識。國外經(jīng)濟學家認為，大多數(shù)工人的教育水平與其創(chuàng)造力成正比。經(jīng)過培訓，企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。企業(yè)文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個企業(yè)最寶貴的資源和財富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分發(fā)揮人的主觀能動性使企業(yè)和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。這樣，由知識到智力再到技能最后到實踐及創(chuàng)新能力，實際上呈現(xiàn)為一種由認識能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過程。 人力資源管理五項基本職能(1) 獲取：包括招聘、考試、選拔與委派。如激勵使員工對工作滿意、對組織依戀，從而有利于整合的開展；開發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更加積極和安心。合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。關(guān)鍵在于知人善任，沒有無用之人，只有不用之人。該理論的啟示是在目標一致的前提下，充分利用互補增值原理，往往可以收到事半功倍之效。合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗、心理上形成互補，從而有效地實現(xiàn)人力資源新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。合理用人，合理流動。人的思想感情對其潛力的發(fā)揮至關(guān)重要。在人才市場上，各類人員通過競爭而擇業(yè)，在組織內(nèi)部的任用、提拔和調(diào)整也主要依靠競爭。而惡性競爭必然損害組織的凝聚力，難以實現(xiàn)組織目標。信息催化原理是指人們通過獲得自然、社會和人類自身的信息，能動地認識客觀世界并改造世界的思想。一個企業(yè)的凝聚力，歸根結(jié)底不是取決于外在的物質(zhì)條件，而是取決于內(nèi)在的共同價值觀。1. 制定人力資源計劃根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給與需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源計劃、培訓與發(fā)展計劃等政策與措施。當然，這種個人發(fā)展計劃必須與組織發(fā)展計劃具有某種程度的協(xié)調(diào)性或一致性。9. 員工檔案管理人力資源管理部門應管理員工的簡歷、表格以及關(guān)于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄性材料。13. 技術(shù)發(fā)展環(huán)境科學技術(shù)的發(fā)展，促使很多工作過程自動化和計算機化，如計算機技術(shù)、自動控制技術(shù)、機器人等的運用。(3) 企業(yè)有效利用資源，實現(xiàn)其商業(yè)目標的前提是：企業(yè)必須制定與企業(yè)業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度。(10) 維護和完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務。其實人的潛力可以發(fā)揮到80%~90%。從以上人力資源管理戰(zhàn)略的定義不難看出，人力資源管理戰(zhàn)略應具備以下幾個特征： 1. 全局性全局性(Overall Importance)是所有戰(zhàn)略的最基本的特征，舍此就不能稱之為戰(zhàn)略。3. 階段性一般地，戰(zhàn)略都是分階段(Gradualness)的，或者說戰(zhàn)略在實施過程中是分步驟進行的。 人力資源管理戰(zhàn)略的重要性企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，需具備兩個最基本的條件：一是占有資金(實物形態(tài)與貨幣形態(tài))；二是擁有掌握專業(yè)技能、從事管理和操作的員工。只有把各個部分、各個員工的活動科學地、高效地統(tǒng)一于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標之下，才能充分發(fā)揮出企業(yè)員工的整體效應。一個屢見不鮮的事實是：具有同等學力的人，實際水平與能力并不相同，有的差距還很大。新技術(shù)革命在近幾十年的迅速發(fā)展，給社會經(jīng)濟生活帶來了諸多方面的深刻變化：科技成果大量的涌現(xiàn)，并與新產(chǎn)品開發(fā)直接結(jié)合，使得科學技術(shù)向應用轉(zhuǎn)化的過程明顯加快，而且不同領域之間的相互滲透與連鎖式頻繁發(fā)生。國外管理學家在對數(shù)十家全球知名的大公司進行深入的調(diào)查和研究后，歸納出杰出的企業(yè)之所以能夠成功的“八大要素”，其中就有“讓員工發(fā)揮自主性和創(chuàng)造精神，尊重員工，通過挖掘人的潛能來提高生產(chǎn)力”。人作為一種資源，而且是組織中最重要的資源，在組織中所發(fā)揮的作用得以迅速提高，人力資源已經(jīng)成為組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。一個企業(yè)家，其領導水平高低主要表現(xiàn)在兩個方面——決策和用人。無論一個企業(yè)資金有多么雄厚，實力有多么強大，如果沒有一群組合得當、真心實意為之效力的一流人才，衰敗只是個時間問題。(3) 制定和實施人力資源管理戰(zhàn)略是現(xiàn)代科學技術(shù)和教育格局的客觀要求和發(fā)展 趨勢。一是人力資源管理戰(zhàn)略的制定，要以全面分析本企業(yè)人力資源占有及其素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、作用發(fā)揮狀況為依據(jù)，針對所存在的問題與薄弱環(huán)節(jié)，確定符合自身發(fā)展需要的人力資源管理戰(zhàn)略目標。(1) 建立組織體系，加強相互配合人力資源管理戰(zhàn)略在實施過程中，涉及到的部門較多，只有各個方面的工作相互協(xié)調(diào)、配合，人力資源管理戰(zhàn)略才能順利實施。這些弊端及與之相聯(lián)系的一些觀念，嚴重束縛了員工的主動性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。在某一時期所確定的總體發(fā)展戰(zhàn)略，需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整。根據(jù)內(nèi)外部條件，確定組織體系、開發(fā)計劃、培訓目標以及改革有關(guān)制度考核評價人員等各個方面的具體措施。 人力資源開發(fā)與培訓戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與培訓，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的基礎環(huán)節(jié)，是緊密相連的兩項內(nèi)容。企業(yè)要善于在變動中把握機遇，積極貫徹、落實鼓勵員工成才，調(diào)動人才積極性的有關(guān)政策，加快人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展服務。橫向調(diào)動管理者，也可能給所在部門的工作帶來一些影響，會遇到阻力。對于大多數(shù)企業(yè)來說，這是通過改革，推動企業(yè)發(fā)展不可缺少的一項重要內(nèi)容。在制定人力資源管理戰(zhàn)略的指導思想上，應遵循“科學、可行、配套”的方針。提高人力資源的素質(zhì)，不僅要制定業(yè)務培訓計劃與制度，還需要有發(fā)展企業(yè)文化等多方面的工作的配合，這樣才能使有組織的培養(yǎng)與人才的自我開發(fā)達到有機結(jié)合，形成既有整體風格、又有各自個性的人才群體。(1) 制定和實施人力資源管理戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。 最重要的人力資源管理工作最重要的人力資源管理工作所占比例/%培訓和員工法則組織和管理的發(fā)展人力資源規(guī)劃薪酬和福利政策/系統(tǒng)續(xù)表最重要的人力資源管理工作所占比例/%招聘和甄選工資管理正是基于人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)和人力資源管理重點的轉(zhuǎn)移，才出現(xiàn)了對人力資源管理的戰(zhàn)略性思考?？傊?，在現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展過程中，企業(yè)的資金擁有量已經(jīng)不再具有決定性的意義了。關(guān)起門來搞生產(chǎn)，產(chǎn)品幾十年不創(chuàng)新，單純地靠擴大外延實現(xiàn)發(fā)展的時代已一去不復返了。現(xiàn)今中國企業(yè)和其他一些社會組織對文憑、學歷的刻意追求，不免失之偏頗。前面我們已經(jīng)說過，人才是具有某種特長的人，德才兼?zhèn)涞娜?。企業(yè)要想立于不敗之地，在市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須十分重視人力資源管理戰(zhàn)略的制定和實施，重視人才的開發(fā)、培養(yǎng)和利用。4. 穩(wěn)定性人力資源管理戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略一樣，要求具有穩(wěn)定性(Stability)，不能朝令夕改。因此，企業(yè)必須以開闊的視野、系統(tǒng)的方法制訂出與企業(yè)總體戰(zhàn)略以及與其他各個方面相協(xié)調(diào)的人力資源管理戰(zhàn)略，這就是所謂的全局特征。鄧小平同志說過，我們要努力培養(yǎng)出一批又一批的有理想、有道德、有文化、有紀律的一代新人。根據(jù)價值理論：V=F/C，若要使V(價值)最大，也就是用最少的勞動時間創(chuàng)造出最豐富的物質(zhì)財富，就要合理的開發(fā)和管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效。人力資源政策應為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，TQM)的完善提供合適的環(huán)境。人力資源管理》，鄒東濤主編，人民日報出版社，2004 人力資源管理目標人力資源管理的最終目標是促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。工作職位說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是未來對員工工作表現(xiàn)進行評價的標準。6. 員工福利員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。這種考核涉及到員工的工作表現(xiàn)、工作成果等，而且定期進行，并與獎懲掛鉤。人的主觀能動性的高低，直接影響著人的素質(zhì)的高低。組織的凝聚力大小取決于兩個方面，一是組織對個體的吸引力或是個體對組織的向心力；二是組織內(nèi)部個體之間的吸引力。離開了信息，就談不上人力資源的開發(fā)。(2) 競爭的加強(Strengthens)。外在激勵：合理的獎酬、工作保障、有效監(jiān)督等；內(nèi)在激勵：使工作本身具有吸引力，使員工努力謀求上進，使員工能充分發(fā)揮自己的才能。(3) 實施彈性工作時間，如聘用小時工、臨時工等。員工個人狀況的變化包括他們的年齡、知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等。在一個群體中，若個體在能力類型、大小方面實現(xiàn)互補，各種能力的互補就能形成優(yōu)勢，使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理?？傊?，每個人身上都有閃光的一面，關(guān)鍵是將其放到合適的崗位，給他創(chuàng)造閃光的 機會。將能級層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責任，使能力與職位相應，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。1. 同素異構(gòu)原理化學上分子、原子在空間結(jié)構(gòu)，即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起物質(zhì)的性質(zhì)上的變化，叫同素異構(gòu)體。(3) 保持和激勵：向員工提供與其業(yè)績相匹配的獎酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業(yè)的基本管理職能之一，為企業(yè)實現(xiàn)向社會提供所需要的產(chǎn)品與服務提供了人力保障，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展。從而實現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，并實現(xiàn)組織發(fā)展的目標以及組織創(chuàng)新。人力資源管理部門作為企業(yè)管理人員和企業(yè)一般員工之間連接的紐帶，承擔著上傳下達，消除企業(yè)管理人員工作阻力，增加一般員工工作動力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責任。日本前首相大平正芳1979年說：“戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復興是依靠人的頭腦、進取心、紀律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的?，F(xiàn)在一些公司企業(yè)都實行獎金與員工的表現(xiàn)、業(yè)績相掛鉤，主要體現(xiàn)在獎金系數(shù)這個指標上。例如，某公司本著“合理分工，有所側(cè)重，提倡綜合，職責明確”的原則，首先調(diào)整了組織機構(gòu)，把信息中心從公司綜合管理部獨立出來，并合并了綜合管理部的統(tǒng)計職能，從而實現(xiàn)公司信息的集中和職能的強化；其次，在配備職能部門領導班子時利用“優(yōu)劣互補”的原則進行組合。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現(xiàn)。 ⑥ 薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓，勝任所有的工作。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴重的挑戰(zhàn)。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。③ 強化培訓美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓，企業(yè)外培，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學班等。而幾乎所有的準勞動力從高中階段起特別是在選擇大學專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價值有機結(jié)合。20世紀70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)方面對美國同行構(gòu)成了強烈的沖擊，日本模式隨之成為各國企業(yè)效仿的對象。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發(fā)和合理使用。隨著組織規(guī)模的不斷擴大，人事管理逐漸形成了較為完整的管理體系，并成為企業(yè)管理的一個支持系統(tǒng)。芒斯特伯格(Hugo Munsterberg，1863—1916)將心理學運用到工業(yè)領域，開創(chuàng)了工業(yè)心理學。并將小方木柱安裝在機器上，每天將對應于工作表現(xiàn)的顏色轉(zhuǎn)向通道。這一階段人事管理的主要特點是：第一，由于當時需要大量的勞動力，招錄雇傭工人就成為人事管理的主要任務；第二，機器的采用產(chǎn)生了勞動分工，因此人事管理開始著眼于解決工廠內(nèi)部勞動分工與協(xié)作的問題；第三，由于存在雇傭勞動，因而出現(xiàn)了不做工的監(jiān)工，他們開始負責招工、分配工作、發(fā)放工資、監(jiān)督工人的勞動，人事工作開始有了專人管理。 人力資源管理的歷史與發(fā)展1. 人力資源管理演變?nèi)肆Y源管理的實踐活動可以追溯到相當久遠的年代，但是它作為一種科學的管理理論可以說是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，它的每一次變革都是以社會的發(fā)展和科學技術(shù)的進步為推動力的。(2) 在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。近